洪崎谈民生收购美国联合银行失败教训

　　2010年1月9日，由北京大学光华管理学院主办、北京大学MBA联合会承办的第十一届北大光华新年论坛在北京大学隆重召开，本次论坛的主题是“金融危机后的中国经济”。上面为 民生银行行长洪崎演讲视频。

　　洪崎：各位大家好，我来到北大也不是第一次了，在这个讲堂也讲过一次，大家今天很有耳福，我前面两位都是我们金融界顶尖的高手，唐董事长还有马行长，无论是理论素养还是口才都是我们金融界顶尖的。

　　所以他们讲完以后我就很难讲，因为我想在北大讲演我们最好是讲一点自己的强项，不讲虚的，来一点实的，刚才马行长谈到，全球化进程当中这是有必然性的，马行长也谈得很清楚。

　　中国经济本身可能09年就会超过日本成为第二大经济体，又是第一出口大国，这种地位也显示出中国的经济发展强大，银行就强大，所以有它的基础，也有它的动力。

　　另外刚才谈到银行是为客户服务的，客户有内在的需求，现在大家都知道民生银行作为一个全国性的民营为主的股份制商业银行，现在服务又重新回归到了民营，我们现在提出来民生银行一定要成为民营经济的银行，成为小微企业的银行，成为零售高端客户的银行，马行长的零售一般客户基本上是很少，这就是差异化。

　　本身我们有这个客户需求，尤其现在敌人一天天烂下去的时候，才能是我们一天天好起来的时候，尤其民营企业在国际市场上收购、兼并，这个应该说成功案例也很多，而且需求量很大。我们作为一家民营企业的银行，应该在这一方面支持我们的民营企业国际化之路，我们正在研究给他们加大力度，这确实是一个机遇。

　　从监管方面，加入WTO以后，包括我们的巴塞尔新资本协议的实施等等，这些都加入了国际标准。现在提出来人民币自由兑换问题，汇率问题，利率问题，市场化的问题，实际上不过是一个国际化竞争的过程，所以有它的必然性。

　　刚刚大家都谈到，我刚才说到，毛泽东很早就说过，敌人一天天烂下去。我们曾经提出来一个口号，我们民生银行要做一个合格的国际竞争者，目标是花旗，我们这个月12日是成立14年。

　　曾经在去年一段时间，我们的市值大出它一倍，这就超过它了。但是我们心里很清楚，他们依然是我们的老师，因为从商业银行来说，这次金融危机我们看到真正出问题的是投行，并不是商业银行，或者是商业银行中间在投行业务，在衍生产品业务的银行遭受的损失比较大，但是真正商业银行其实并没有太大的损失。

　　应该说从商业银行，我们作为商业银行这方面比较而言，差距依然还甚远，不是一个等量级的。现在整个金融中心下一阶段由西往东正在转移，中国显然是作为一个中心，但是要知道，打到你门口来的时候，你一定要提防着，他不是来学习的，他是来拆迁的。

　　日本当时最火红的时候，都到华尔街上去收购了，回头的时候收拾的干干净净，20年也起不来。所以从大的方面来说，全球化的 中国银行业一定要有战略性，绝不能盲目乐观。作为我们一家商业银行来说，自身要练好内功，应该把自己真正的在学习、借鉴和把握机遇上迅速的使自己成长起来，在自家门口能抵挡一阵子外资银行的竞争，出去不要盲目的上当。

　　我谈一下去年我们的四件事，都是在国际化、全球化过程当中的事。第一件事是在我们的管理上，刚才马行长谈到，就是在观念管理和积累的经验和文化上，这些东西不是一两天能做到的。所以这都是我们行业银行自身要增强的，这一块去年这一年都是在跟国外的商业银行在合作，进行流程银行的改造，这是第一件事。

　　第二件事华尔街出了问题以后，我们也抓住了机遇，当时立刻就到华尔街招收了一批实施巴塞尔协议的风险管理人员以及一些产品设计人员，当时我们去华尔街的时候，我们马蔚华行长也在，马行长的动作比我们大，我们是悄悄的进去的，他们分行正好在开业，所以声势比我们要大。第三件事是H股。第四件事就是美联银行收购的失败。

　　第一件事从管理上怎样借鉴国外先进的理念和先进的技术？我们实际上花了很多钱，从成立之初开始我们就组织我们的高管人员学习，还花了很多钱，国外的学校，我们现在商学院有班，剑桥也有班，香港大学也有班，南洋理工学院都有我们的管理班，这一批成长起来，当然是我们自身人才培养的国际化。但是确确实实有时候感觉是隔靴搔痒，只是皮毛。

　　我们出去学习的时候就发觉，别人给我们的东西，也是属于核心的一些东西，让你看的都是走马观花的东西，书本上翻翻也都有，杂志上翻翻也都能翻到。

　　比如大阪银行曾经帮助做信贷工程，就是对我们小微企业放款，有行为评分、信用评分，这些他们帮助我们建，当时我就提了一个问题，他肯定建到一定程度的时候会提出要求，内部他们占有我们股份比重的3%，他一定要关键的时候才会提出来，我说你要是答应就让他们帮助我们建，如果你不答应可能最后他们就会撤。

　　果真在上海建了半年以后，他就提出来，我的股份如果能够到10%就建，如果不到10%那你就买。这样的话，真到时候你问他拿核心技术他不会给你的，如果他帮你建成了，那核心数据依然是他掌握，他不会给你，因为随时他这个核心数据参数怎么调整全部在他们那里。

　　最后半年以后我们没答应他们就撤了，但是我们留了一手，我们找了泰国的，做的一点不比他们差，整个理念等等他们都是西化的，但是又已经进行了本土化，这个时候我们跟这一家，就是同属于发展中国家的，人家把核心的技术给了我们，没有要别的，只是说我进入中国你帮助我一块进入中国的市场，只是这么一个合作。

　　所以现在的话，我们所有的流程等等都是通过第三方，他们是借鉴花旗他们翻译成本土的，然后他们全面的来支持我们。这是说内部管理流程的建设，包括我们的事业部探索，这个借鉴过程，有时候直接借鉴这种先进的大银行未必好。

　　第二件事就是招收人才，现在我们发现，真正招进来以后，你真正的让他转化本土化以后，这些人对银行起的作用，尤其是核心技术上的作用，不是管理上的，在核心技术上起到了很大的作用，尤其是风险管理的作用，产品还要跟市场结合，但是市场风险，信用风险这些技术上，这些人是比我们经验多的多。

　　第三件事H股，H股发行应该说还是很成功的，但是我们在发行中间，人家对我们是一个国际化的要求，我们这次讲规模，人家跟你一提ROE多少，ROA多少，人家的成本收入比多少，信用成本多少，人家考虑的全部是按照新巴塞尔协议那一套再审视你，你卖的价钱高与低都是以此为准，并不是你的规模多大。

　　第四件事是我们在美国联合银行收购的失败，这个案例我觉得还是有很多启示的，马行长他们是成功的经验，我们是失败的经验，就是因为马行长他们美国的分行弄了好几年没有弄下来，我们弄的话可能也是一样，好几年下不来，所以我们干脆去收一个。当时就考虑干脆去美国收一个就得了。正好这家银行在美国有70家分行，在当地华人中间是第二大行，跟第一大行差不多，而且经营当时还是很不错的。并且他们有意到中国来发展，这样双方在客户上，我觉得双方都作为一个激励，在客户上有互补作用，所以这样的话我们就考虑这一家银行。

　　当时也是有一家投行帮着我们牵线，我们当时也请了律师、会计事务所，还有投行，组织一批人进行调查，一切手续办得很全，该办的都办，分三步。第一步4.9%，第二步9.9%，第三步是19.9%，那是超限。

　　美国也有一个要求不要超过25%，一般到20%之下还行，20%之上的困难就比较大。当时谈得很好，结果一去以后，我们跟美联储谈的时候，美联储说实在的是非常霸道的，说你们为什么要收购？我们说学习来了，我们是来学习，当时他听了很高兴，把美联储夸了一通，监管如何之好，这个银行如何之好，夸了一通以后，你们是来学习的那可以。

　　你第二步到9.9%你想做什么？到9.9%之后派一个股东来更好的学习，你如果到19.9%怎么办？19.9%之后你又有什么动作？我们说19.9%的时候我们再派两个董事来，学习更深刻一点。

　　他们说可以，你们来学习可以，如果说你们不是这么说的话，根本不可能进来，另外你们没有话语权，我是绝对化股东，但是依然没有话语权。这个给我提出来，如果董事会我有董事我能举手吗？如果其他董事赞成了你们赞成可以，他们反对你就不可以。

　　你不能反对他们，你只能顺着别人，因为你没有话语权。所以这样我谈了以后，回来第三步我们就没有了，从4.9%到9.9%，第三步到19.9%我们就不要了，因为没有意义，控制不了。

　　所以我们发现，第一个是我们对于他们的法律实在是不清晰，不清楚，人家真的是强势。

　　第二个这次收购的时候，我们进去以后才发觉，法人治理结构极不完善，从来董事长是拎着包就来了，所有的决策他绝对没有像我们党委会、董事会，没有那些，秘书都没有，你一谈就是说我说了话了，绝对是这样。所以说所有的事都是他一个人办，法人治理结构是绝对不完善的。

　　第三个我们发现美联储说的话不真实，别人都说这个银行如何如何，其实美联储在中间有很多方面它也是稀里糊涂的，比我们银监会的监管差远了，他们根本就搞不清楚，出了问题以后他自己还投了三亿美金。

　　第四个他们的政治性太强，当时已经倒闭了，我说能不能帮助搞？他们说不行，就是让它倒了也不能给你们中国人，所以这种环境下是死路之条。

　　我回来再做H股的时候曾经就问了，有一个资金的董事长，他说所有美国银行，法人治理结构他们还算好的，但是其他的都是一塌糊涂，是不能投的。美联储的话是不能信的，你是坚决不能信，这个我们都很清楚。

　　他说你再来投的话我奉劝你一句，美联储没有担保的，这个里面有毒资产太多，你们要看清楚。这里面关键一条，我们自己不强，投行跟你说说，律师跟你说说，人家是想把业务做成，成不成是你的事，他要拿手续费。我们在一路过来我也发觉，我们自己不强，我们自己缺乏国际化的经验和国际化的人才。所以我们自己一定要把自己强大起来，才能够适应全球化，谢谢！

　　(本文来源：网易财经 )