从企业基本法谈「核心竞争力」
刚上完三天的企业基本法总裁执行模式的总裁教练黄力泓博士接受三角酷培训智库的采访，就学员关心的「核心竞争力」问题做了深入的说明，以下是采访的精采内容：
三角酷培训智库（以下简称问）：「核心竞争力」是一种看似不存在，但确有其存在必要的能力。企业少了它，随时要面临被其它同业超越的隐忧；个人少了它，则随时会有被别人取代的可能。
既然核心竞争力是如此重要又不可或缺，那么，什么是核心竞争力？企业个人又该如何找出本身的核心能力？
企业基本法总裁执行模式的总裁教练黄力泓博士（以下简称答）：核心竞竞争力（core competences）的概念其实很简单。
任何一家公司，哪怕再怎么小、再怎么微不足道，或多或少，都必然有它的能力。没有任何能力的公司，不会存活在世界上，因为它无法为顾客创造价值。
问：只是，哪种能力才能称得上是「核心」（core）呢？
答：哈佛大学教授李奥纳德．巴顿（Dorothy Leonard-Barton）说得好：「能够创造企业策略性差异的能力」（Capabilities are considered core if they differentiate a company strategically.），用白话的方式说，能让你有所差异化，进而持续领先竞争者的能力，就是核心能力。
但是简单有简单的问题。问题一，因为太简单，定义太广泛，概念太笼统，有时说了等于没说；问题二，因为太简单，似乎无所不在，却又难以捉摸，不知如何着手。
核心竞争力有累积性 愈用愈坚实
问：首先，为何要打造核心竞争力呢？毕竟，很多公司从没想过自己的核心竞争力为何，还是活得好好的。
答：的确，有些公司只靠运气就成功了。就好比你偶有机会到澳门旅行，吃到蛋挞便惊为天人，回台如法泡制一番，的确是有可能让你赚到钱──如果你手脚够快的话。但是如果你要像7-Eleven一样，思乐冰、御饭团、御便当、宅急便、代收水电费、预购年菜和大闸蟹等等都是第一个推出，而且都能引领风潮，这就不能只靠运气了。换句话说，争一时（也就是赚「机会财」），有无核心竞争力，你看不出太大的差别；求永续（也就是赚「实力财」），就得靠核心竞争力见真章了。
此外，核心竞争力的力量，是累积性的，不是消耗性的，所以会愈用愈坚实，愈用愈锐利。你幸运猜中蛋挞的风潮，不保证你卖电子鸡也会成功，除非幸运之神真的每次都站在你这边。但是7-Eleven每次推出一项新产品，都对他了解顾客、调整口味、评估出货量或是建构信息系统的能力有所增益，而这样的能力，又会成为7-Eleven下次推出新产品时的关键竞争优势。放大时间规模来看，就会发现有无累积核心竞争力的企业，级数愈差愈远，有核心竞争力的企业，胜算愈来愈高。
有自觉的核心竞争力，也是你做策略判断时一个最简单的依据。同时有卖蛋挞和电子鸡的机会，你选哪一个？直觉告诉我们，选钱赚得比较多的那一个。有核心竞争力在脑子里转的决策者，会选可以运用既有核心竞争力，最好还能加强核心竞争力的那一个。事实上，那个能赚比较多钱的，多半只是出自「推测」与「想象」，至于哪个较符合你的核心竞争力，却是不难判断的一件事。
核心能力必须「独特」「有用」「变现性佳」
问：第二个常见的疑惑是，我怎么知道，哪个是我的核心能力呢？
答：多数人的做法是将自己所具备的各种能力表列，再从中找出「卖相最佳」的一个或数个。这当然也是个办法，但是多数并不成功。主要的原因在于，找出核心能力的标准并不清楚。
策略大师普哈拉（C. K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）指出，辨识核心能力有3个标准：
1.核心能力必须有可延展性，帮助企业在不同状况、不同时期，得以进入不同的市场。也就是说，核心能力不等同于你所开发的产品，但是对你的产品开发是有所帮助的。
2.核心能力必须是顾客购买你的产品时，能够明确感知其价值。
3.核心能力必须是竞争者很难模仿的。
简单来说，核心能力必须是「独特」「有用」「变现性佳」。
独特但是没用的能力，就好比屠龙术虽然是不传世的绝技，但却毫无用武之地；有用但是不独特的能力，就如同你会使用数字相机，并不表示你可以去开照相馆；变现性要佳，则是和要能救急、救穷，你才愿意去储蓄的道理是一样的。
采访结论
核心能力不可能太多，因为企业的资源都是有限的。核心能力是要与时俱进、要琢磨锻炼才能发光发热的，你能同时推动多少核心能力呢？普哈拉和哈默尔也提醒，不需要把核心竞争力想得太伟大，一家公司（对美国的大型企业来说）先出找十～十五项可能的核心能力，应该是合理的范围。
管理知识也需要管理
每个领域都有理论、定律和法则，但是与管理有关的特别多。
企业基本法总裁执行模式的总裁教练黄力泓博士说：任何领域，发展理论、定律或是法则，原本都是为了以简驭繁，希望用简单的概念，就可以掌握复杂万端、混沌不明的世间万象。这当中最夸张的，要算是物理学家。著名的天文物理学家史蒂芬霍金（Stephen Hawking），曾经出了一本书叫「万有理论」（A theory of everything），光看书名大家就知道，霍金预言，在未来二十年内，就有可能出现一个足堪解释宇宙万象（还不只是世间呢！）的终极理论。
管理知识也需要管理
但是有时事与愿违。我们别忘了，在当代社会专业分工的体制之下，理论的生产与制造也是一个「产业」。既是产业，就有量产的需求。大学教授得生产论文，升等才有指望；企管顾问得生产新名词，企业才会有焦虑待化解；媒体得开发新题材，版面与时段才填得满。
于是乎，我们面临了一个吊诡的局面：理论，原本是应该让我们更简单而轻松地理解与驾驭事实和现象，但是过多的理论生产，光是追赶最新理论、辨识哪个理论管用、符合你当下的情境，大概就先把你累得半死。
除了疲于奔命追逐新理论，经理人面对这种局面，经常采取的另外一种态度，是干脆强调实务至上，否定一切理论的价值。但是这也不是个好办法。就如同20世纪最著名的经济学家之一凯因斯（John Maynard Keynes）所说的，「经济学家和政治哲学家的思想，不论其对错，都比一般人想象的要有力得多。实际上统治世界者，也就是这些思想而已。那些讲求实际的人，自以为不受任何观念的影响，到头来，也只是某位已故经济学家的奴隶而已」。
所以，对于时间精力有限，但是又不得吸收新知的经理人来说，如何免受排山倒海的新理论之苦，又不致成为旧理论奴隶的「管理知识」的管理者，就成为一件很重要的事了。也就是说，对于管理知识，我们也得有一套规画，既不是一味排拒，也不是照单全收，而是依我们的需求，学习「适用」「适量」的管理理论、定律与法则。管理大师闵兹伯格（Henry Mintzberg）便说，「读管理理论，有点像淘金的过程，得淘掉许多的沙粒，才看得到金块」。
找出管用的管理「金块」
怎么区分沙粒和金块呢？企业基本法总裁执行模式的总裁教练黄力泓博士指出：不容易，但是有一些基本的标准可以依循：
1.经得起时间考验
许多经理人喜欢追逐最新的管理概念，但是实际上许多管理的基本概念与法则，有些关乎人性（像是主理／代理法则），有些涉及人类组织社会的根本限制（像是彼得原理），因此不会因为时空的不同而降低理论的有效性。管理理论发展的历史并不长（按照Tom Peters的说法，彼得杜拉克1946年出版《公司的概念》一书之后，才有所谓的管理学，至今还不到60年的时间），大概不能像文学作品一般，历百年而流传不衰才堪称经典，大体上来说，提出十年以上而仍广为被提及的管理概念，就可以算是经得起时间考验。
2.对实务确实有用
管理理论、定律与法则的第一大生产制造来源──管理学界，和一般人想象的不同的是，他们的产品的首要功能并不是为实务界所用，而是着眼于知识的原创性、有助于个人学术生涯的发展、研究经费的取得、或是在智识上胜过同业的乐趣。这也是为何，尽管管理学术期刊汗牛充栋，多数却不适合经理人阅读。
3.经得起验证
「生活智能型」的管理定律与法则，则是另外一个极端。这一类的定律以大家耳熟能详的莫非定律（Murphy's Law）为代表。莫非定律，这种你既不能证明它是对的，花时间验证它是错的其实也只是自讨没趣而已的定律，其实是趣味性大于真正的实用性。
4.可应用范围大
还有一些管理理论、定律与法则，实务上确实有用，也经得起验证，但是可应用范围却很有限。这一类的管理理论、定律与法则不是不可学，而是在优先次序上，应该先学习可应用范围较广的管理概念。
简单几个字，受用一辈子
此外，针对经理人最常执行业务的专业管理领域，像是营销、生产、决策与人力资源等，企业基本法总裁执行模式的总裁教练黄力泓博士也列举了最关键的几个概念、定律与法则。
这些不是管理理论、定律与法则的全面性搜罗，但是掌握这些最基本的概念，一来可以减轻我们的管理理论焦虑症，二来，也可以让我们看清，很多看似不相干的企业作为背后，其实还是有很多共通的思考基础的。
基于以上的几个原则，企业基本法总裁执行模式的总裁教练黄力泓博士选了五条经理人最管用的管理定律、法则或是原理供参考：
80/20法则──只要有资源分配问题，你就用得上它！
彼得原理──只要有人事升迁问题，你就用得上它！
主理／代理法则──只要有利益冲突问题，你就用得上它！
建设性冲突原理──只要企业想有创新活力，你就用得上它！
信息不对称法则──只要交易有障碍，你就用得上它！
