这是普元历史上的一次大跃进，“我觉得责任不在杨勇，这些钱都是该赔的，”刘亚东说。“在国内创业这种问题都不可避免，一个组织在发展过程中一定会犯错。”
2005年底，普元团队意识到这种发展并不合逻辑：每个销售人员负责100个客户，还要带着两个工程师做演示和交流，每个客户花1万元成本就算很低，100个客户就是100万元成本，而中小企业的转化率大概是2%～3%，100个潜在客户中只有2～3个客户买单，每个客户实现收入20万元～30万元，仍不能覆盖100万元的总投入。俗话说，“宁挖一口井，不刨十个坑”，刘亚东事后总结，开发小客户就像是刨坑，尘土飞扬但是见不到水，而像华为这种对信息化要求很高的“井”会不断出水，这样客户的重复购买，更能体现普元的价值，虽然开发一个大客户需要很长的周期和耐心。
普元调整策略的同时，2006年市场开始鼓吹SOA（service-oriented architecture，面向服务的体系结构），公司推出的EOS5.0版本在华为和交通银行等几个关键客户的关键应用树立了普元产品品牌。目前集中于银行和电信行业的大客户仍贡献总收入的80%以上。
大客户时代
普元进入大客户时代，沈惠中顺势在2007年6月加入，虽然2003年刘亚东就找过沈，陈述了自己希望在中间件中创新的愿望，但那时沈并不十分看好。后来沈惠中在普元发现很多惊喜，使他沉寂了多年的做中国最大最好的软件企业的理想再次回来了。沈惠中上任之初就要建立完整的销售体系和销售文化，并在潜移默化中让大家习惯新的做事方法。“他加入以后，通过营销的整合，有能力的人不断加入公司。”刘亚东说。
销售方面，普元已褪去“娘子军”特色，2009年招聘了不少40多岁的营销总监，沈惠中称之为“销售人员老龄化”。老龄化意味着资深，这支团队在50人左右，是目前国内软件公司做大企业销售能力最大的团队，超过甲骨文和IBM。其中一位目前在一线负责电信行业拓展的销售总监，进入普元之前曾带过300人的团队，大客户营销能力非常强。
过去两年，沈惠中在建立生态环境上花的精力远比拓展生意要多。普元下一步计划，和重要合作伙伴之间，也要像IBM一样建立起资本上的纽带关系，不仅仅是彼此分享产品和服务，可能会选择性地成立合资公司等，以期在产业里进行更好的融合。
在这种产业链的合作下，普元成为中国第一大本土中间件厂商，过去三、四年平均成长速度在50%～80%，销售输入从2007年的3,000多万元增长到2009年的8,000多万元，并从2008年开始盈利。
2009年10月获得新开发联合创投和天津和光股权基金1亿元投资后，普元面对扩张的难题，沈惠中依然不希望人多，2009年沈惠中几乎面试了每一个新员工。
在刘亚东看来，沈惠中就是那个适合做管理的人，而他自己则只关注资本层面。据他透露，除了可能利用刚融来的资金进行并购外，普元还计划在2011年登陆内地创业板。
