对CEO们来说，他们还有很多其它的身份，比如说策略家、推动者和主管经理，有时候对CEO来说，最重要则是他应该是一个健谈的人。我们约在了纽约四季饭店，在晚饭开始前，健谈的先灵葆雅CEO Fred Hassan跟我们谈起了2007年春他们公司用144亿美元收购欧加农生物科学公司的事。
Hassan之前也策划过大型交易。他当还在Pharmacia & Upjohn公司担任CEO的时候，他参加了公司2001年收购Monsanto的谈判计划。在Hassan的领导下，这家名为法玛西亚（Pharmacia）的新公司在之后几年一直运营状况良好，最后辉瑞公司（Pfizer）以570亿美元的价格将其收购。
在他来到先灵葆雅之后，Hassan有自信他可以顺利完成另一项大型计划。接下来，他精减工作程序以降低成本，加强药品渠道。四年内公司的收入番了一翻，在被默克公司收购之前，这家在2004年还处在亏损当中的公司，在2008年的时候，盈利达5亿多美元。
Hassan购入欧加农的价格十分合适。这家50亿美元的公司是荷兰一家名为Azko Nobel公司的分部，公司规模只是先灵葆雅的一半。该公司的特色产品是避孕药品，中枢神经系统药品，和动物保健药品，这些产品与主要经营胆固醇、过敏和关节炎有关药品的先灵葆雅的产品相辅相成。买下欧加农也为先灵葆雅在后期临床实验阶段提供了多种可能的药品组合，这有效地扩展加深了他们的商品渠道。尽管如此，还是有分析人士对这次收购提出了质疑，认为先灵葆雅出价太高，超出了能够承受的范围。
Fred Hassan认为这些都是胡说八道，下面他就要为我们讲述一下他是如何决定、如何运作了先灵葆雅历史上最大的一次收购行为。
为什么你选定了欧加农生物科学公司？
化工和制药的文化不同，正是由于这些不同，给我们带来了机会。Akzo Nobel是一家化工领域的公司，据我所知，他们在旗下收录一家类似于欧加农这样的公司也要面临一定的挑战。2003年的时候，我打听到Akzo Nobel当时刚上任不久的CEO Hans Wijers意识到，公司高层认为制药行业的风险比化工和涂料行业的风险高出许多。从那这后，我开始接触Akzo Nobel以待时机。
并购时，你一般考虑哪些因素？
我考虑三件事：
1. 这与公司策略相符吗？在考虑这个问题的时候，你必须从内想到外：你的公司在下一阶段的需求是什么？这次并购是否能够满足这个需求。
2. 从科学的角度来看是否合适？我们行业里的许多大型兼并都能够带来短期的利润增长。但如果你不能提高研发能力，让它越来越先进的话，未来你将没有能力支撑你新购入的业务。
3. 金额：金额必须让人满意。你不能付出过多，否则股票利润将长时间处在一个稀薄的状态。股东们是不会同意的。
综合这三点，欧加农是最好的选择。于是我们一直关注整个局势的发展。我们的团队非常清楚，机会来了。
整个过程是怎样的呢？
在他当上Akzo Nobel的CEO第一天，Wijers先生就摆明了他的观点：对制药行业态度灵活，他更倾向于视涂料业务视为公司的核心业务。在2006年11月，辉瑞公司决定终止与欧加农在进一步研发用于治疗精神分裂症的药物Asenapine上的合作关系。辉瑞公司退出的原因我们不是完全清楚，但他们的退出创造了一个战略上的空缺，因为辉瑞对Asenapine的控制选择做了改变，这一点对任何希望收购欧加农的公司来说都是一个不得不考虑的因素。
在那之后不久，Akzo Nobel回顾了一下他们自己的战略选择，决定通过首次公开募股（IPO）的形式把欧加农分离出去，成为一家独立的公司。这一举动并不完全出乎人们的意料。我们对这次IPO非常有兴趣。我们的优势在于我们可以知道他们的一举一动；我们通过新闻分析得知，他们在进入IPO市场时的隐含市值大约值90亿欧元，约合117亿美元。我们根据这个数值定了我们愿意出的价格。以90亿欧元为标杆，我们有一个一次性的机会来报价。
对我们有利的情况就是，用于IPO的隐含市值很快就被证明物有所值。我们认为市场是根据其经营过程中的现金流来估价，但并没有考虑到在综合制药领域整个渠道的价值。我们认为欧加农如果是由一个制药公司来管理的话，由制药行业的团队来领导的话，会更有价值一些。抱着这个看法，我们需要报出一个高一些的价格，足够引起Akzo的兴趣，但这个价格又远低于我们内部对欧加农的估价。
你是如何算出110亿美元这个数额的呢？
请记住，数额的多少与质量直接相关。在这种情况下，一张安排紧凑的时间表发挥了重要作用。你必须知道什么目标是可能实现的，这样你才能开始安排工作，相关人员才能开始处理相应数据。高管们必须决定这个目标是否能够实现。因此，下面这个五人团队就十分重要：CFO，研发部主管，商务部主管，动物健康部主管以及作为他们"乐队总指挥"的我。我们在一起讨论与业务有关的所有问题，其中包括：已有产品，研发渠道，财务以及风险。因为我们的团队极具凝聚力，而且所有人员都有丰富的经验，我们可以从总体上把握整个局势，做出合理判断。
我们已经知道，欧加农在诸如妇女保健以及动物保健等方面有特许经营权，并且处在一个十分有利的地位。而上面两个领域，据我们看来，会有很大的盈利空间，能给我们带来大量的现金流。更重要的是，这些现金流不会受到突然而来的大衰退的影响。据我们的粗步估计，这笔现金流的潜在价值与IPO市场价值相比，不会低出太多，很有可能两者不相上下。接下来，我们考虑到它作为一家制药公司的一部分能够带来的价值。我们有信心会比一家化工公司做得更好。之前欧加农有一些事情没有得到Akzo的重视，因为给那家公司提建议的专家都只精通化工领域。我们考虑到两个已经到研发后期的项目，我们认为它们非常有价值，但之前Akzo Nobel的专家则认为它们没有什么用。我们认为110亿美元是最合理的价格。
我们已经把所有可以考虑到的方方面面计算进来了，尽管如此，到了计划执行最后阶段的时候，还是出现了一些让人困惑的情况。但我们那时已经没有时间去细想了。我们不想关注一定无关紧要的细节。所以，我们让事情简单化了。
所以你决定要收购欧加农，那么接下来打算怎么办呢？
2007年2月末的时候，我们的董事会定期召开会议。那时，距IPO按计划开幕还有两个星期。前一晚，我和董事会成员们在纽约的四季饭店进行了一次非正式性的讨论。这对董事会来说不是什么新鲜事了，因为在之前战略讨论会里，我们早就把欧加农当成我们公司的一部分了。我从董事会成员那里得到了明确指示，如果有正规流程，他们也很愿意一试。于是当天晚上，我们动员了整个团队和投行的银行家们，雇佣了高盛投资公司，来向董事会阐述整个计划。
董事会有什么反应？
从某种意义上来说，很早以前就开始有战略上的考虑了。我们只是在按我们的收购计划一步一步向前，我们已经完成了转换阶段的所有工作，在2006年10月的时候，我们开始着手进行基础建设部分的早期工作。
在这个过程中，董事会可以得知整个策略进展的最新情况，也可以很及时地知道我们对这次战略收购的看法。所以整个董事会对这次战略收购和我们整个团队的能力了若指掌。
董事会也在不断地提出问题，他们特别关注的是研发方面；同时他们还对财务、文化以及执行方面的问题非常感兴趣。人们关注的是一家不请自来的美国公司如何能让一家做梦都想独立的公司接受他们的报价。人们还关注文化之间的差异。这之间的确有很大差别，并不仅仅是因为这是两个不同的国家，还因为两个公司之间的组织结构和运营系统完全不一样。还有一个问题就是欧加农作为荷兰最大的制药公司，还涉及到一些政治问题。
但是董事会很清楚，我们已经对欧加农关注已久，所以他们并不会因为这些差异倍感吃惊。当我们表明了我们的承诺，并且告诉他们我们一定会实现承诺之后，董事会认为他们可以对我们整个管理团队放一百个心。我们可以开始放手工作了。
在这次董事会会议之后，我写了一封信给Wijers先生。我个人的一个信使把这封信带给了远在荷兰的他。
反响如何？
嗯，他们并没有立刻就给我们答复，我们对这一反应毫不吃惊。我们知道Wijers 先生需要时间来考虑一下，还要跟公司董事会商量。我们只是希望他不要错过这个机会。但什么事情都有可能发生。他可能会想："不行，我们就快要公开募股了。一切都太晚了。"
但最后他还是给我们打了电话。他问我们是不是认真的。我告诉他是的。如果我们能够灵活迅速地进行完并购前的尽职调查，双方谈定价格，Wijers先生说他和他的董事会可以在某些事情上跟我们合作。
事后我们了解到，在我们寄出这封信之后不久，Akzo公司的董事会就召开了例会，这可能已经是2月底了。他们正在讨论另一套完全不同的计划，希望通过IPO把这块业务分离出去。之后，我们的信就到了，里面提到了数额引起了他们强烈的兴趣。原则上，他们愿意与我们进行一次平等商讨，3月上旬，我飞越大西洋去与他们面谈。
你有无法实现的条款吗？
不是价格。我们两边都很清楚各自想要什么。但是要在几天之内谈拢这桩买卖的确非常具有挑战性，特别是在IPO就将来临这样一个紧张的时候更是如此。
我跟Wijers先生说我们最多只能出110欧元，他说如果我们降价的话，他就会选择进行公开募股。这一部分十分清楚。于是我们进行到尽职调查这一步，开始就条款才条件进行商讨。
先灵葆雅派出了一个小规模、高质量的团队前往荷兰讨论并购相关事宜。例如：我们研发部的负责人与他们研发部的负责人进行会谈。根据我们各自相关的知识背景和工作水平，我们很快就做出准确的判断。
在我们进行尽职调查的时候，分清主次很重要。我们对此相当注意，但是我们关注的重点是：研发，哪些项目是可能得到FDA认可的，知识产权，专利，诉讼和法律遵从。这些都是我们在商讨过程中没有太大分歧的一些细节。因为时间非常紧，人手又少，还是有一些疏漏和投机的事情出现。比如说在长远考虑时，就可能会出现疏漏。我再一次飞过大西洋，共同宣布了欧加农的收购计划。而之前计划好的IPO本应该在同一周举行。
你认为这是一次成功的并购吗？
回望过去，我们都很难找到大量成功的大型并购的案例。通常来说，你必须要等上三年才知道这次并购是不是成功，对制药业来说尤为如此，因为不断增长的联合研发一直都极具挑战性。不断提高的联合收益同样也是我们需要面对的一个挑战。不过这一次，我们双方很快就达成了协议，双方公司的股价在消息宣布当天都见涨，这一现象是非常罕见的。当然，在并购完成之后的第一个季度结束时，双方公司的收益得到了增长，可以预见，在下一个季度，增长的步子会更大。我们获得的联合研发渠道为我们带来了一个非常有价值的产品，具体来说就是治疗精神分裂症的药物Asenapine，商品名预定为Saphris。
这次成功也引起了整个制药行业的注意。2009年11月3日，当时先灵葆雅与默克公司合并组成新默克公司，先灵葆雅从市场上消失。即便如此，在那之后半个月，先灵葆雅还是在一年一度的伦敦Scrip Awards年度评选活动中，获得了"年度制药公司"的称号。我们能够拿到这个荣誉的原因之一就是因为我们成功地完成了与欧加农的合并。
当然，你也必须要记住还是有很多人对欧加农并不是十分看好。有很多人的Saphris侍怀疑态度，因为在此之前，辉瑞公司放弃了这一产品。现在大部分人都认为辉瑞放弃Asenapine 的原因是因为他们看到了这个产品的主要问题，这个问题如果不存在于技术层面，就有可能出现在未来的商业运作之中。据华尔街的一位分析人士指出，许多公司和媒体都纷纷质疑一个被辉瑞放弃的产品，我们又如何最终让它取得成功。是不是最后我们会得出跟辉瑞公司相同的结论呢？
但在八月，Saphris最后得到了FDA的认可，最终得以成功面市。欧加农的另一款创新麻醉产品Bridion在欧洲也同样得到了认同，成功走上市场。这些事，都是之前大家不太清楚的。
很少有交易像我们这次一样成功。
