老式唱针滑过胶木唱片的密纹，温润的音乐宛若黑色丝绒从指间缓缓滑过。
在一座有着80多年历史的EMI百代唱片公司原址中，中德安联保险公司的首席执行官柏思安正随着一曲贝多芬的《欢乐颂》介绍公司的一款新产品，此时距离2009年圣诞节还有4天，但是他并不打算回英国，他决定和妻子以及他们的5个孩子留在上海过圣诞。他相信“中国速度”已经让他无暇再回到欧洲的慢节奏中去了。
不过，真正让柏思安放弃回英国度假的原因是，他正抓紧时间将一款叫“盛世尊享”的银保新产品于2010年推向中国市场。他希望公司在推任何产品的时候，要一改过去冷冰冰的做法，“保险产品同样可以时髦、奢华和富有亲和力”，柏思安发现，这种变化，已经让公司在去年8月所推出的一款分红型两全保险 “超级随心”产品中得到了实效。
截止去年三季度，中德安联期缴年化保费增长220%，趸缴年化保费下降了60%；其中银行渠道期缴年化保费增长1100%，在银行渠道期缴业务市场中排名前五位。不过，即便取得如此业绩，柏思安仍然意识到：“由于产品开发和快速扩张的需要，中德安联在中国的投入巨大，也面临着财务压力”，但他强调，“在欧洲，寿险公司的盈利周期一般都会超过12年，对于中国市场我们也是看中持续发展的投入，一旦开始盈利，很快就会实现财务平衡。合资寿险公司的市场份额不大，主要是因为公司领导层更换较频繁，对中国当地市场和客户需求的了解也需要一定的摸索时间。”
柏思安向《经理人》表示，自己是在金融危机爆发最严重的2008年12月才开始执掌中德安联的，而履职以后的前半年，主要是对公司的领导力建设、产品结构、内部管理等三大领域进行大规模的改革。
“坦率地说，我了解到‘改革’这两个字在中国人心目中有着崇高的地位。中德安联在中国的发展只经历了前10年，因此还很年轻，而为适应本地市场，‘改革’对于它来说将是一项持续的任务。”在金融危机中，对于这家总市值位列全球第二的保险公司在华公司的“改革”中，柏思安的战略意图是什么？具体做了哪些适应性变革？
变革势在必行
寻找公司瓶颈所在，释放发展潜力—这是柏思安给中德安联过去一年所制定的主战略。
于金融危机最关键时刻的2008年12月，从安联泰国寿险公司首席执行官位置上，转任中德安联保险公司首席执行官的柏思安，必须首先了解中德安联原有的战略设计以及公司当时的状况。
在2008年前，公司以保费增长为目标，大做银行保险，在产品上接二连三地推出万能险、投资连结保险等，公司一年保费收入曾达到12亿元，增长幅度较上一年超过300%，其中银行保险保费收入8亿元，规模同比增长215%。虽然保费收入大幅上涨，但由于保费以趸交为主，加上每年以两家分公司的速度扩张，仍然没有改变中德安联的亏损命运。而同期开业的合资保险太平洋(16.38,0.12,0.74%)安泰因采取保守战略，却已经在仅有的三个市场里实现盈利，但是其保费规模远不及中德安联。
显然，这次股东是寄希望于有着亚太区市场和金融领域经验的柏思安，能够克服金融危机影响，并提升公司在中国的竞争力。但是，安联总部也清楚，在中国庞大的市场不能只盯住眼前利益，而是要更着眼于未来。“为了实现有利润的增长，中德安联将继续扩张，虽然每年两家分公司的成立需要股东继续投资，并使盈利期继续拉长，但我们的股东对此已有心理准备，哪怕是12年到15年。”柏思安透露。
上任之后，柏思安发现中德安联存在的问题远比想象中复杂。柏思安把问题总结后，发现集中于四点：高管层因为不熟悉本地市场，因此缺乏市场作战能力；部分产品成本高，且盈利能力较差，并难以适应本地需求的变化；保险营销员缺乏向市场推广复杂金融产品的能力；内部员工虽勤勉工作，但因业务架构制约缺乏效率。
“我足足用了5个月的时间，边思考边做出相应的决策，来改变上述现状”，柏思安补充说，自己对中德安联做出的“改变”，其实用中国人常说的“改革”这两个字或更为贴切。具体做了什么？
