文一波战江湖

　　桑德环保的掌门人给出的预测是，“未来相当长时间里面，公司持续增长不会有问题，只是增长的幅度问题。”

　　文|本刊记者 李冬洁/图|松涛   出处|《英才》杂志2010年3月刊

　　沿小道向那一片传说中的湖水靠去，终点是位于湖中心的小岛。据说，到了春天，岛上将开满缤纷的桃花。“桃花岛主”文一波就在岛中心那个偌大的办公室里。没有黄药师的冷僻和桀骜，但这位桑德环保集团的掌门人一样拥有着自己的“江湖地位”。

　　纵观国内环保产业20年发展，曾经有千千万万个环保民营企业角逐其中，亦有无数的企业自生自灭，而桑德环保却由一只“小舢舨”逐级变大，现在看来，其经历的也是一条典型的与产业环境博弈磨合的草根路径。

　　文一波进入这一行多少带点书生意气。清华大学研究生毕业后，文一波被分配到化工部规划设计院工作，这让他有更多的机会接触环保。当时环境的治理很落后，技术水平很低，文一波就“觉得这里面应该有机会，而且学的也是这个专业”。1993年，文一波辞去公职，成立了自己的公司。然而进来以后，他才发现整个行业环境其实很糟糕。

　　“我们真正重视环保也是最近这几年的事，过去文件上写得比较多，但是真正落实的资金和监管方面比较差一些，所以这个行业相对来说更加艰难一些。”文一波对之前的政策环境仍心有余悸。

　　当梦想照进现实的时候，文一波遭遇了最大的考验。在极其含糊的政策环境下，文一波发现很难找到市场，“你明明看到一个城市连污水厂都没有，空气中二氧化硫污染严重，找政府要治理，而他们却觉得不需要。”

　　而更大的难题是，找到了市场，而“人家却问你是谁？”当时文一波苦恼于技术如何被别人认可。此外，银行信贷对于一个孕育期的民营环保企业来说更是异想天开的事情。

　　1999年桑德创新的BOT模式在某种程度上也是被现实逼出来的。BOT模式，即Build-Operate-Transfer，意为建设—经营—移交，承担项目的投资者在特许经营期内，自主筹资、经营、自享收益、自担风险，经营期满后项目无偿地移交政府管理。这是一种“一箭双雕”的环保经营模式。以此方式，桑德承接了很多大的政府项目，再加上坚忍力、对政策准确的把握和过硬的技术和管理，桑德逐渐与同业拉开了距离。

　　行业环境的优劣，是文一波一直强调的关键词。当下，对于民营环保企业来说，忧喜交加是一个普遍的心态。喜的是水价目前正处在上升通道之中，这对环保企业中处于微利状态的水务公司来说，无疑是个大利好，而让人担虑的是，金融危机以来的国内4万亿投资计划和国企力量逐渐壮大，对民营环保企业的挤出效应也越来越明显。

　　对于现在的桑德而言，除了产业环境的仰俯之外，作为国内最大的民营环保企业，还要受到国资、外资巨头的夹击。这一回，曾经突围过的文一波又将如何出招呢？

　　不惧国资外资

　　自“4万亿投资计划”出台后，国有企业在环保产业内唱上了“主角”。

　　2001年以后，BOT模式被很多企业大量复制，因为能够短时间地大幅降低投资和运营成本，在政府和企业的共同推动下，环保产业规模渐成气候，除了民营资本，国有资本也在逐渐渗透。

　　“现在真正是国有企业狂欢的时候。”文一波说。一个是有钱，包括自己的和银行的资金，还有就是国有的资源，有时甚至不需要深厚的专业背景和能力，自2008年末“4万亿投资计划”出台后，国有企业在环保产业内唱上了“主角”。而在此之前，市政污水的投资主体一半都来自社会的资本，现在这个比例还在不断下降，一些民营环保企业被无奈挤出。

　　桑德当然也受到了冲击，不过相对其他民营企业，“桑德的日子还好过些。”按文一波的话来说，桑德出身就是很小的企业，资金本身就不是强项，但桑德在环保产业内拥有品牌、技术优势和完整的产业链。“我们会做更多的技术服务，很多项目也要专业化的服务，另外国有企业投资环保领域，也要买设备。”

　　现在，文一波宁愿抱朴守拙。“我们投资量力而行，觉得自身的资金能力够，项目质量有保证，我就投。有很多时候看到项目确实不错，口袋里没有钱，我也没有什么遗憾，就等机会。”

　　然而国有企业的“软肋”一直存在，由于体制和机制的问题，它的核心竞争力相对难以形成。具体在环保产业里，资本为大并不是回回都灵验，技术和管理同样重要，其实，目前已经出现了国有企业进入环保领域后业绩不佳，股东撤资、转让的情况。

　　文一波认为收购国企同行是件肯定的事，只是一个时间问题，“我不认为国有企业都会出问题，但是有一些企业肯定会出问题。”

　　实际上，除了国有企业和民营企业，还存在着实力更强的角逐力量——外资环保企业。最活跃的莫过于法国威立雅公司，目前它已在中国建造了20多家污水处理厂和饮用水处理厂，并凭借这一优势，与首创股份一起收购了深圳水务集团股权。

　　外资环保企业如此强势，而湘潭人文一波却说：“外资没什么可怕的，它的黄金时期已经过去了，因为他们很难制订一个完全针对中国的一个本土化的战略，而且国内的每一个项目需要的是个性化的产品或服务，这就必须深刻了解每一个项目和业主的心态和背景。其次，以前外资的一大利器是能带来巨额的资金，但目前国内环保业缺钱的时代已经过去了，而且国内一些品牌公司的业绩同样出色。”

　　去国际市场竞争

　　“美国处理一吨垃圾至少100美元，而我们100元人民币一吨是高的。”

　　去年下半年，桑德环保在业内放了一颗“卫星”，宣布将赴沙特阿拉伯，承担该国水处理厂的升级改造，合同总金额达5.6亿元人民币。这是国际水务大单首次落袋中国环保企业。

　　国内市场暂时受抑，国际市场却做得风生水起。目前桑德正在全力进军新兴市场，目前跟踪的国际项目有60多个，大部分集中在中东和印度。在这一市场，被文一波藐视的国际公司成为了他重点研究的对象。

　　“不同的区域有一些不同特点，比如说中东国家，由于政治的因素，美国企业并不占优，这是一个综合实力的比拼，包括技术、价格、服务，甚至包括态度，当然同等条件下肯定有优先欧美的倾向。”文一波不认为中国企业差很多，环保行业和其他行业不一样，比如一个城市建完污水处理厂后，就不会再建一个污水处理厂，所以欧美企业的主流技术还停留在20、30年前的水平，这时国内企业再去跟他们竞争的时候，在很多方面已经不是劣势了。

　　文一波最在意的还是欧美市场，桑德正在用设备先打进去。在成熟市场做环保能使价值最大化地发挥。比如在美国，人口只是中国的1/4，环保产业的规模就接近5000亿美元，而中国排放的污染是美国的七八倍，但规模却只有不到8000亿人民币。“美国处理一吨垃圾至少100美元，而我们100元人民币一吨是高的。”

　　由此可以推算，未来桑德的利润增长点主要还是来自国外市场。预计，在三五年内，集团在国际市场上的销售额就会超过国内市场，但项目数量还可能是国内市场多，“当国际项目数量超过国内的时候，桑德才会是一个国际化的企业。”

　　暂不会多元化

　　“很多公司做‘多元化’首先是为了财富的积累，财富和资源越多的时候，产生财富的机会更多，这是一种方式，而我的方式比较简单。”

　　文一波最大的心愿是，在未来10年进入全球环保企业前10名。对于一个民营企业来说，这是一个极富野心的目标。

　　让文一波敢于张扬他的理想的，除了桑德自身的战略和实力，集团旗下的两家上市公司也是他的两张“王牌”。在新加坡上市的伊普国际(E p u r e I n t .，E6E.SI)和A股上市的合加资源(000826.SZ)，这两家公司分别在国内水务和固废领域拥有的市场份额也使得桑德集团在国内的市政给水处理、污水处理和固废处理领域中，把持着中国最大的民营环保集团的位置。

　　借壳ST原宜上市的合加资源在桑德集团占有重要地位，翻开前十大股东名单，投资基金占据了8位。文一波希望，合加资源最终能成为一个国际上在固废领域综合能力比较强的专业公司。

　　伊普国际目前已成为国内水务领域最大的EPC企业和产业链最完整的企业。凭借国际资本的支持，以及完整的产业链使其拥有更多的商业机会。

　　在整个桑德的资本市场布局上，两家上市公司的最大功能是能够提供发展的资金。“我的定位是全球市场，这就需要资本市场的支持。相对来讲，国际市场的估值低一点，但是再融资比较便利，可能大股东的股权会越来越稀释，但是企业会发展。国内的估值相对比较高一些，但是企业真正想要钱的时候会比较困难，当然，中国资本市场也会逐步和国际接轨。”

　　在他看来，桑德每过一年，基础就更加坚固一些，“6000点时买的股民都解套了，如果一直持有，合加资源几乎没套过人，”他给出的预测是，“未来相当长时间里，公司持续增长不会有问题，只是增长的幅度问题。”

　　2009年桑德集团总资产规模达到80亿。做到目前的规模，文一波也思考过“多元化”的问题，但最终的结论是，至少在现阶段不会去考虑这一战略。“你首先要在一个行业里想办法做到全球第一，如果已经做成第一了，没有什么可做的了，那可以做其它的，如果没有，那就还有很多事需要去做。”

　　文一波曾经证明过自己，比如捎带着去做房地产，这是一个让财富爆炸性增长的机会。在这方面，桑德的优势可以说是得天独厚，因为做各地城市的市政工程，掌握了不少地方政府资源，但文一波觉得进入房地产虽然可以挣钱，却很难做到业内数一数二，而在环保领域，桑德能做到这一点。

　　“很多公司做‘多元化’首先是为了财富的积累，财富和资源越多的时候，产生财富的机会更多，这是一种方式，而我的方式比较简单。”文一波说。