很多企业都谈论如何成为求职者倾慕的对象，INSEAD组织行为学教授史杜华．布莱克 (Steward Black)认为，企业管理人应该制定更有效的措施，而非止于口头禅。

布莱克说，很多公司有很好的经营策略，但往往因为缺乏合适人才襄助，以致目标得不到实现。他说，吸引和留住人才，才是企业保持竞争力的关键因素。而这其实就是人才竞争。

北美和欧洲战后婴儿潮时期出生的一代正渐渐退出职场，人才市场上没有足够的合格人士来填补职位空缺。而在亚洲，经济发展较晚，拥有富丰经验的人才也不足够。

布莱克指出：“如果市场需求在增大而人才又有限的话，职场主动权就从雇主转移到雇员。这就意味着雇主想吸引并留住最好的人才，就必须制定一套有吸引力的雇员价值定位。”

雇员 = 顾客

互联网为求职者提供了充足的职场信息，正如人们可以在互联网上比较产品和价格，求职者也可随时搜寻网页，比较其他工作机会和评估自身价值。

还有一个因素是很多国家都舍弃了鼓励年长有经验雇员恋栈旧职位的退休金制度。随着越来越多企业把退休金制度由以往向退休员工支付固定退休金改为为在职雇员缴纳定额退休基金供款，此举降低了雇员跳槽的成本。

布莱克在谈到雇员态度的改变时说：“既然我知道自身的价值，而我跳槽的成本也大为减小了，那么公司要留住我，就得付出吸引的酬劳。”

这就需要雇主从根本上改变他们的思维。以前他们认为任何职位空缺都很容易填补，现在他们要认识到主动权已经不在他们手上了。

雇员也付出了代价

布莱克说，当他跟公司管理人员说雇员为公司工作也付出了一定代价时，经常会受到质疑。 他们会说：“雇员工作，我们支付薪水，他们付出了什么代价？”

布莱克说，雇员的代价在于他们为公司投入的时间，有些公司一个星期工作40小时，有些可能一个星期100小时； 还有他们投入的精力，工作带来的压力等等。

雇员会衡量他们付出的代价和得到的报酬是否成比例。“如果不是，除非他们跟公司有什么合约，他们会自然而然地寻找更好的对象。”

布莱克说，至于如何吸引并留住人才，有一系列衡量尺度，可供公司管理人员借鉴。借用顾客满意程度分析报告的说法，这些衡量尺度叫做“价值定位”，包括四种尺度：领导层，公司本身，职位和回报。

1.领导层

研究表明，强有力的领导层是激励和留住员工的最强有力因素。员工们都明白，如果领导不力，不仅会影响公司的发展，也会影响工作环境和员工的事业发展。

布莱克说：“人们都关心公司的领导能力，也关心公司如何开发领导才能，培养领导者，因为可能哪一天他们自己也有机会当上领导者。”

2.公司

这包括公司的声誉、价值观、公司文化以及它对社会的贡献等。雇员可能愿意为那些企业价值观强、声誉良好的公司多做工作而少拿报酬。

“几年前，埃克森公司(Exxon)并不甚受求职者青睐，而N不久前安然公司(Enron)也不是求职者乐意效力的公司。 所以说，公司的声誉和企业文化也是很重要的。”

3.职位

这包括一个职位的日常工作。它是否有意思，是否吸引人？员工在这个职位是否有机会得到事业的发展？员工是否有足够的资源和培训来帮助他们达到工作目标？

“特别是，这个职位是否有自主权，是否有员工想要的挑战和发展潜能？”

4.回报

人们想到回报时总是想到薪水和福利。其实回报还包括事业前景，发展机会和与同事交流等无形的报酬。

管理人员往往觉得很难看出这些对公司的直接影响。布莱克认为其实不然。

他说：“几乎每个行业，特别是服务行业，如果人员流动太快，就说明人们学不好或者学不到东西，这直接影响公司某些层面的运作，对服务业来讲，就直接影响到公司的服务素质。”

对管理人员而言，注重公司对雇员的价值定位是令公司受求职者倾慕及令公司走向成功的基本因素。

布莱克补充说：“很多公司认为他们的竞争优势在于公司独特的文化，但是如果公司不能吸引并留住人才，它的文化将慢慢失去优势。”