The Great American Business Model

不少人质疑，外国企业玩不转的公司，中国企业就一定能够玩得转吗？国际并购失败的不在少数，而对于吉利汽车而言，上海汽车并购韩国双龙汽车失败的案例尤为值得参考与借鉴。就实力而言，吉利与沃尔沃存在很大的差距，吉利汽车如何能经营好沃尔沃面临诸多挑战，如何做好经营管理，品牌融合和整合营销网络，消化和吸收先进技术，得到工会组织支持和文化融合等等都是所要面临的风险问题。

风险之一：企业文化整合的风险

中国企业海外并购面临的一个很大的问题就是被收购方对中国文化的不了解和不信任。就在吉利刚传出成为沃尔沃潜在收购者时，瑞典媒体也质疑中国的企业能否更好地管理世界级品牌。对于刚开始从低端品牌向高端品牌迈进的吉利集团来说，经营沃尔沃这样的高端品牌，必须要抱着先学习后管理的态度，除了保留沃尔沃原有的技术和管理人才之外，还需要更多的国际化人才参与进来。

中国海外并购有一种说法，70%是失败的，其中70%是由于文化管理的冲突引起的，尽管中国企业在海外并购方面做了很多的研究，但吉利汽车在并购沃尔沃之后的文化冲突和品牌融合仍然需要较长的磨合。

风险之二：欧洲本土市场低迷的风险

09年欧洲市场表现较好，目前的欧洲市场处于刺激性增长后的回落期，其发展有阶段性低谷的可能性，这样对激励收购后的快速扭亏的环境并不理想，而长期的低迷可能使沃尔沃更加贬值，不利于吉利的资本运作盈利。随着欧元区经济的复苏和美元的强势逐步结束，欧元区的传统行业竞争力下降，这对沃尔沃的出口等影响不小，市场的萎缩仍是吉利改变沃尔沃命运的最大难题。而目前的沃尔沃工会的满意主要是产品利益的保证，这对吉利的发展和降低成本带来风险。

风险之三：技术不确定性风险

尽管吉利收购沃尔沃可能会成功，但是被收购方及该国政府会设置相当多的障碍来阻止技术及生产转入中国。上汽就在收购韩国双龙时吃过这种亏。而且，即使收购发生后成功获取了技术，也不能代替自主消化吸收和后续开发。

沃尔沃在欧美市场的持续发展需要技术的同步提升，逐步脱离福特的支持，这对沃尔沃保持其特有的品牌价值有很大难度，也对吉利持续提升技术水平带来困难。

风险之四：经营风险

沃尔沃汽车至今还处于亏损状态，吉利如何扭亏为盈，当然依靠中国市场是必然选择，但一直在中国中低端汽车市场驰骋的吉利汽车，是否一定能把高端汽车这个市场做好，这里面还是有很大的经营风险。同时以低成本著称的中国制造业的劳工政策是相当的宽松，与北欧完善的劳工保护比较起来，会不会极大地加大了吉利收购沃尔沃之后的成本，也存在巨大的经营风险。沃尔沃汽车截至2009年6月底，沃尔沃共拥有21000名员工。一句话，吉利首先必须养得起这21000名非中国籍员工。在这样的局面下，吉利是否准备实行“一企两制”?吉利必将面临一个本土民营企业与知名跨国公司之间运营上截然不同的风险。

风险之五：资金风险

李书福用以收购沃尔沃的资金来自几个方面：银行贷款(包括中资银行及海外金融机构)、自有资金以及日后国产沃尔沃项目所在地政府。事实上，这是由吉利牵头，另有国内部分私营企业参股的合营公司。

吉利这次收购资金是18亿美元，加上后续运营资金是27亿美元，而其中吉利自有资金仅4.5亿美元,其他全部来自融资。在这么纷繁的资金来源里面，李书福是否能够保证资金流的通畅与安全?

这里面的资金风险还是非常大的，生产上、市场整合与推广上的资金需求、一旦发生融资危机如何获得新的通道?这是李书福必须先行系好的一条安全带。

不可否认的是吉利收购沃尔沃的巨大风险。沃尔沃项目所需要的资金，以及这笔资金回笼的周期，对于吉利而言都是严峻的考验。李书福表示，比利时、瑞典政府、福特汽车，以及中方银行、地方政府的投资公司都为吉利收购沃尔沃提供资金。不过签约不表示一切都尘埃落定，吉利斥资收购来沃尔沃后，能否将让其扭亏为盈还是未知数。

风险之六：品牌整合中的风险

品牌整合在国际上一直是一个大难题。福特汽车在沃尔沃汽车上花了100亿美元，以转手出卖告终。那么以中国的一个低端汽车品牌来整合沃尔沃这样位列于奔驰、宝马、奥迪之列的豪华车品牌，会是一个什么局面?到底是吉利可以傍上沃尔沃而提升其品牌形象，还是沃尔沃最后因为吉利而降低了其品牌美誉度? 有一个巨大的品牌风险是，吉利怎么让市场相信，吉利维持沃尔沃汽车安全、环保的高端车形象?李书福如何面对市场对新沃尔沃车的一连串质疑?

李书福已经明确表态吉利与沃尔沃品牌独立运行，显然已经考虑到了吉利低端车品牌对沃尔沃品牌的不良影响。但是显然李书福还必须寻找更好的做法，来消除市场对其制造高端车的优良性的质疑。显然在这方面，李书福还没有解决这个问题，沃尔沃的品牌控制风险，这也将是李书福面对的最大的荆芥。

让我们再看看联想当初收购IBM时所面临风险，关于并购的风险，柳传志认为，主要是三个，第一是品牌风险，买回的品牌在中国人手中还会不会被原来的顾客所接受？如果不接受怎么做？这个问题已经解决了。第二是团队会不会散，这个问题现在也完全没有了，联想对此有一定的措施，这些措施都是很有成效的。第三，业务的整合和文化的磨合。现在业务的整合做得相当不错，但文化的磨合还有待时日。怎么样能够很好地解决这些矛盾？柳传志认为办法就是要以企业利益为第一。

无论是联想成功收购IBM一案，还是如今的吉利吃掉沃尔沃，对于率先走出国门的中国制造企业来说，要勇于面对这些并购风险，收购之后如何把风险降到最低才是最重要的。