可口可乐和麦当劳这两类大品牌，获得了太多的公众关注，有好处也有坏处。当人们看到路上有带金色M的垃圾时，潜意识就会认为：“麦当劳到处扔垃圾。”这可能不是麦当劳的错，但人们总是有这种感觉。

互联网最可爱也最可怕的地方，就是信息随处可得。世界上任何地区发生的一则负面消息，都会立刻传开，使品牌声誉受损并且毁掉品牌价值。思考环境问题对产品和生产流程的影响，把视线范围扩大到工厂围墙之外，不只是明智的，而且是必要的。

围墙之外的问题

对于企业来说，仅仅说“我们对地球尽了自己的力量”是不够的。现在，我们生活在一个“生产者责任延伸”的世界里，企业已经无法逃避其价值链上下游产生的环境问题了，从最遥远的上游供应商，到最下游的消费者，都是如此。那些发生在你的围墙之外的问题，往往对你有更大的影响。

家具生产巨头宜家投入了大量资源追踪所有的产品来源，尤其是木材。公司设定了很高的目标：决不购买有高度保护价值的林区的木材，绝不购买非法采伐的木材，并且逐步转向只购买那些通过认证的可持续采伐林区的木材。

宜家是否对发生在自己业务范围之外的事情负起了太多的责任呢？毕竟，宜家家居并不直接购买木材，而是只购买用木材做成的家具。但是，宜家的高管并不这么看。他们相信这正是顾客对他们的期望。

“我们的森林事务员（共18名）每年在外出差多达140天，亲自视察家具和木材供应商的状况。”宜家家居森林事务主管古德蒙德·沃尔布里奇表示，“这种昂贵而大范围的努力，不只是为了做正确的事。如果我们无法发现商业价值，我们就会失败。”

由于努力追踪，宜家提高了效率，并且找到了避开中间人的方法。宜家一直以能给热切的消费者提供价格合理的产品而自豪，对他们来说，这种成本上的进步，是重要的战略成就。

宜家已经认识到，其上游供应链不仅仅是一个风险的来源，与之类似，其他公司也发现了价值链下游存在的商业机会。例如，惠普发现其顾客不知道如何妥善处理打印机的旧硒鼓。他们还发现，一些新公司因为出售再填充硒鼓而崛起，使惠普的销售滑坡。因此，惠普决定不让顾客自己处理旧硒鼓，而是推出了非常成功的回收和再利用业务。

如今，再填充硒鼓已经成为惠普的拳头业务，这是一个高利润、产值上亿美元的业务，每年大约有1100万个硒鼓被重新利用。从1991年来，超过8000万个硒鼓被回收利用。更重要的是，如果惠普不创建这个“地球伙伴”回收再生项目，其他公司就会做这件事。起初，考虑产品的整个生命周期是一个防御行动，但是这种防御却被证明也是一种很好的进攻。

宜家、惠普以及其他的精明企业在整个价值链上寻找机遇，这种对生命周期的思考方式，产生了改进产品和生产流程的灵感。它同样可以帮助管理者更好地了解他们的业务，并抓住价值链任一环上所发现的价值。

重视无形收益

潮流驾驭者的运作和其他公司一样，但是他们的想法不同。他们作决策时，不只考虑显而易见的金钱回报。在考虑一项投资回报时，他们把其他因素也考虑在内，如提升品牌形象和公司声誉，提升员工士气，取得社会团体的支持，降低政府繁文缛节对企业的限制，提高产品上市速度和竞争差异。

没有哪家公司比3M更了解小事物的美妙之处，他们使小小的黄色即时贴成长为一项价值数十亿美元的业务。第一张即时贴的发明是一个典型的意外惊喜，但是这个品牌成长为公司的主要业务并不是偶然的，因为公司一直很善于寻找产品扩张的机会。不过下面的故事与此无关，而是关于收益估算、坚持价值、履行承诺以及对决策的真正收益持宏观的态度，这就是环保优势意识。

3M的产品经理们发现了一个新兴的且在迅速成长的即时贴市场。顾客想要把他们的便条放到类似电脑显示器这类垂直物体的表面上，但即时贴很容易掉下来。简单的解决办法就是设计一种黏性更强的胶，3M的科学家们很快做到了这一点。然而，这却导致了一个很大的内部问题。