从业务牵引转向战略牵引
对于许多制造型、加工型企业来说，以销定产或根据业务发展自然规模来决定企业的发展目标，对内限制了企业在运营管理、研发等关键环节的提升，同时遏制企业扩张或转型冲动。越来越多的企业战略模式转向战略牵引，包括两个部分，一是建立适合企业发展阶段的正确战略，二是要在总体战略和各个条线的策略之间，在战略目标与年度经营目标，甚至单个运营周期的目标之间建立起联系。
中国电科利用战略牵引机制，明确了实现二次腾飞的基本原则、转型升级的具体内容、二次腾飞的具体目标。到2015年，形成优势的公共安全经络、交通经络、能源经络、基础经络、先进装备制造业、新能源、通信和网络、软件和现代信息服务业等八大支柱产业板块。
既注重战略管理层次，又注重子战略的落实
实现企业战略决策，要有完善的决策体系、严格的决策管理、先进的决策方法等等，缺少一环或三者不统一匹配，则战略容易成为一纸空文。尤其是大企业和集团没有决策体系的运转，就不可能顺利发展。
海信的战略管理体系包含四个关键要素：战略分析，即了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择，即战略制定、评价和选择；战略实施，即采取执行措施发挥战略作用；战略评价和调整，即检验战略的有效性。海信战略管理体系的具体职能，包括战略情报与研究、战略组织与控制等。基于对愿景和使命的认识，海信长期以来坚持相关多元化战略。
从刚性战略转向弹性战略
著名战略管理专家、清华大学经济管理学院教授金占明认为，经济危机前，一些企业的战略决策强调刚性的销售额、利润指标，并层层分解下达，在平稳市场环境下计划管理方式，在危机面前，没有转向的余地。危机需要企业将战略的着眼点从刚性的数量指标制定，转向有弹性的机制，定性比定量重要，思维模式比具体的行动更重要，使得企业在面对自身资源分配时，随着战略管理弹性使用，留有余地应对不可测的风险。而在这方面，中国企业还要进行不懈的努力。
