面对巨大的市场竞争压力，公司经常需要超越自己的极限：它们增加业务活动，加快行动速度，抬高业绩目标，缩短创新周期，推出新的管理技术或组织体系。在高压之下，员工有时会迸发出巨大的潜能，创造出辉煌的业绩。这让CEO有了更多的奢望：他们想把这种非常的发展速度变为新常态。原本是为了应急的临时突击，最后却变成长期的超负荷工作，由此造成了严重后果。狂热的大跃进，不仅会榨干员工的积极性，还会让公司东一榔头西一棒子，把消费者弄得晕头转向，甚至危及公司品牌。

作者将这种现象称为“加速陷阱”。研究表明，过度加速的公司，无论在业绩、效率、员工生产率，还是员工留任率等指标上，表现都要比同行差得多。这个问题普遍存在，特别是在眼下这种要求全天候经营和削减成本的大环境下。作者在2009年调查了92家公司，发现有半数遭遇了这样的陷阱，而其中大多数对此还毫无察觉。

过度加速的公司会表现出以下三种行为模式中至少一种：负荷过重，即工作量太大，员工没有所需的时间或资源来完成工作；任务过杂，即公司要求员工完成的任务种类太多；工作无休，即公司总让员工没完没了地工作，看不到稍作休整、重新充电的希望。其中，又以工作无休对员工士气的打击最为严重。几乎所有人都可以在一段时间内容忍超负荷工作或同时从事多种任务，只要他们能看到辛苦忙碌终有结束的一刻。但是，如果在一段时间高强度工作之后，员工仍看不到前头的曙光，他们就会绝望消沉。

挣脱加速陷阱 公司可以采取以下几种办法来摆脱加速陷阱：1）叫停次要工作。2）明确公司战略，因为项目最终去留，取决于它是否直接支持公司战略。3）确定如何决策。并不是每一个服务于公司战略的项目都举足轻重，公司需要一种系统化的方法做出艰难的选择。4）宣布动荡结束。公司可以叫停本轮变革，给员工以喘息的机会。

避免再度落入陷阱 与跳出陷阱一样，今后如何避免再掉入陷阱也很重要。为此，公司应当：1）定期清理项目，让管理人员养成筛选项目的习惯。2）给每年的目标数量设一个上限，预防任务激增。3）对新项目进行筛选。4）引入“埋葬”文化。为了减轻终止项目带给人们的伤痛，公司可以为那些被叫停的项目举行象征性的“葬礼”，让曾参与项目的人进行悼念。

改变加速文化 公司可以采取以下措施从根本上改变加速文化：1）在规定时期内集中力量做好一件事。2）设立“休整期”，让员工重新充电。3）先减速再加速，在各个高强度工作阶段之间，有计划地安排平复期、复元期和渐进式变革期。4）享受成功喜悦，让员工有时间去回味成就带来的自豪感。5）公司高管身先士卒，树立有效调节自我、养精蓄锐的典范。6）利用反馈系统寻找超负荷工作、过度加速的苗头。

在高速增长和创新时期，或危机时期，公司会调动全体员工的力量，去实现至关重要的目标。这时，员工的能量达到了顶峰。但是，如果领导者太贪心，要求员工每天都上紧发条，那么纵然员工豪情万丈，他们的能量也会渐渐衰竭，业绩免不了要滑坡。因此，作者给CEO的忠告是：不要总把公司推向极限，应确保公司的能量水平具有可持续性。
 
本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2010年5月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。本文首发地址：http://www.ebusinessreview.cn/c/article-layoutId-12-contentId-4177.html