但汪建国坚持自己的判断，“随着收入增加，白领、中产阶级的崛起，中高端消费者的数量将从金字塔中部变为梨形结构，成为最庞大的消费人群。他们追求品质、关注安全。”在他看来，定位中高端，并不意味着销售价格昂贵的商品，而是给孩子王贴上品质、安全的价值标签。
作为家电行业的风云人物，汪建国和他的团队在定位方面可谓轻车熟路，2001年，五星杀入家电连锁业，但是前有国美、永乐、大中，五星选择了在江苏、浙江等省二、三线城市突破，定位中低端市场，避开了在一线城市与前几名搏杀，事实证明，五星不但活下来，而且在2006年前就将门店拓展至160多家。
事实上，在寻找孩子王定位的过程中，五星团队发现目前红孩子、丽家宝贝等品牌还停留在销售商品时期，孩子王提前一步抢跑，定位于优质的生活方式，这也是区隔潜在竞争对手未雨绸缪的做法。汪建国告诉《经理人》，孩子王锁定的核心目标客户是0岁（孕妇）到3岁的孕婴群体，然后扩大到13岁以内的孩子。这也意味着孩子王将成为同业中产品线拉得最长的，对资本的要求显而易见。
传统渠道体验化创新
2009年12月，孩子王的第一家门店在南京河西区正式营业，占地6000多平方米，单品数量达到2万多个，东方爱婴、有喜之家、励步英语、爱乐游、反斗城等品牌进驻其中，投资数千万元，汪建国透露，以南京为大本营，另外3家门店即将开业。在南京地区，孩子王实行目录销售+电子商务+门店的三位一体模式，而他对实体店的期望最大，估计“实体店的销售额将占到3种方式的60%左右”。
虽然这家旗舰店是母婴用品行业迄今为止规模最大的，但大mall模式并非孩子王原创，2007年3月，好孩子集团在香港IPO上市前夕，其集团总裁宋郑还曾表示，好孩子的“一站式母婴用品专卖店”计划将全面铺开，年内将开25家，3年内计划扩张到500家。业内人士透露，由于经营状况不甚理想，开店速度不如计划中那么快，好孩子至今仍以网络平台销售为主。实体店的风险在于投入资金大，见效慢，网络购物的资本投入较少。但为何孩子王没有将轻资产运营作为运营重点？
汪建国揭开其中的奥秘，“购买婴儿用品的顾客，注重消费体验，在网络上购物往往得不到真实体验。”在他看来，婴幼儿市场，不单需要普通的商品体验，游戏、玩乐也是一个需求，孩子王计划在每个门店都设反斗城等儿童娱乐设施，真正迎合消费者从购物到游戏的一站式需求。浸淫零售市场多年，他明白一个道理：综合性的卖场，需要增加顾客的粘性，而增加游乐设施，恰恰能帮卖场“留”住消费者。目录购物和网络购物依托于实体店，这是与好孩子截然相反的思路。值得一提的是，好孩子集团的基础是制造企业，而五星团队的连锁零售业背景决定了和好孩子截然不同的出发点。
“开业的一个礼拜，卖场都出现人挤人的盛况。”汪建国很满意，至少在目前，顾客流量符合他的预期目标。
但业内专家认为，大卖场是否能过盈利关，至今仍是未知数，《经理人》获悉，孩子王的南京旗舰店尚无盈利的硬性指标，但汪建国透露，孩子王大卖场的收入将来自于几个部分：加盟费、单品毛利，孩子王团队的高管仍由原五星电器团队担任，并聘请了很多来自连锁超市的精英，可以预见的是，超市型的精益化管理对盈利能力大有裨益。
永远比对手多走一步
“你听说过王永庆卖大米的故事吗？”汪建国对于商业模式的思考一直没有停止过，在他看来，细节是决定商业模式成败的关键，“王永庆卖大米，因为大米竞争很激烈，决定送货上门，竞争对手没有送货，消费者很高兴，就买他的大米。结果人家也开始送货上门了，王永庆说送货上门不行，说一定要负责把米送进门，不是送到门口；人家又学会了，他又多加一个动作，不单送进门，还要将米倒入米缸，多一个动作，就多一分顾客满意度。”他要求孩子王的营销队伍要做到总比别人多一个动作，总是快一步。
值得一提的是，当年百思买进入五星后，对卖场的布置，对消费者体验的重视，这些都给汪建国一个新的学习视角，无疑这是影响到他精心打磨孩子王营销细节的重要原因。孩子王针对目录和网络的销售，业内首创 “妈妈后援团”，聘请30～45岁富有育儿经验的妈妈，作为配送的主力军，解决了陌生男性上门送货的种种不便，并可与顾客分享丰富的育儿知识。
“为什么这么做？因为我们的起步晚，所以一定要筑造一个高的起点。”和当年的五星一样，汪建国自认后来者就必须投入更多的精力和资本研究消费者，只是，这一次，他选择了稳打稳扎，“我们不急于在全国扩张，还是要先在华南市场做好。”
