为了向总部取经，马蓉特地到墨尔本参加培训。在那里，她看到了更开阔的管理平台，“我们现有的系统挺好，为什么还要上SAP，好多员工觉得麻烦，因为他没有看到这是整个集团的系统，系统统一了之后就可以直接对话了，经理们就很容易从系统里调东西，更有利于企业的规范管理。”

在总部的培训让马蓉开阔视野的同时，明白国际公司的管理理念和科学有效的系统流程，而在工厂的实际操作中也学到很多琐碎但是却很基本的东西，包括处理工伤案子、跟各个政府人事劳动相关部门打交道等等。全面、独立的能力就在这四年中被慢慢磨练了出来。

2005年初，一个电话让马蓉来到了卡特彼勒。

“那时候，卡特彼勒在上海没有任何HR的人。我是第一个。”因此，马蓉的独立性成为她的优势。“独当一面，所有的问题都要解决。”这是当时卡特彼勒对马蓉的要求。因为卡特彼勒的总部在北京。

当时卡特彼勒在上海只有几个零星的各自独立的小办公室，没有人事的支持，这让员工有些不满，“培训、福利都在北京，连年夜饭都没人组织。”马蓉的到任让上海的一切逐渐正规起来，公司也有了代表员工说话的平台和渠道。“这对提升员工的凝聚力大有帮助。”

两年之后，本来应该把工作汇报给北京团队领导的马蓉已经可以直接向更上一级汇报了，这也意味着在她的建设下，上海和北京已经是两块独立的人事业务范围了。

“HR要靠政策、流程来支持工作，但更需要各阶层经理对人事政策的了解。人事，不仅仅是人事部的事，是所有经理需要掌握的一门学问。”马蓉认为HR就是要不断地去给公司的主管和经理们灌输正确的人事理念，做经理就是要去管理人，需要什么样的人，往哪方面培养人，经理自己最清楚。HR不能把自己局限在繁琐的事务性工作中，而是帮助业务部门设计流程，提供最佳解决方案。曾经有个欧洲的经理在内部招了一个人，在准备让这个人升级的时候，欧洲人事部跟马蓉联系说他上次的绩效评估不是很好，甚至有个绩效改进记录，升级有些勉强。

马蓉得知这个情况后立即展开了调查，后来得知这个人根本没有走卡特彼勒通常的面试及录用程序，所以他的录用是无效的，这个经理必须撤回这个升级。现在，从美国回来的马蓉已经从上海调至北京总部，负责中国和日本业务，她现在更理解公司做的战略决定。在传达执行的过程中，遇到问题，马蓉会找到决策的设计者，让他知道中国出现的问题，提出建议并能够在最短的时间里针对中国的具体情况做一些调整。

马蓉越来越清晰的明白自己身负的重任，除了做好总部与中国之间战略、政策传导沟通的桥梁之外，她还是站在公司与员工立场之中的人，“做HR最重要的也是最起码的是正直公平品质情操，你代表着公司和员工的利益，所有的建议和决策必须是建立在公司和员工双赢的基础上。

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