流程梳理就是把隐性流程显性化的过程，一般来说，流程并没有有无之说，只有显性与隐性的区别。任何企业的客户需求满足，都必须通过企业各部门一系列顺序的活动配合完成的，因此企业无论是否实施过流程项目，其流程都是客观存在的，一些企业声称自己没有流程，也仅是没有可供管理的显性流程而已。
流程体系建设是在流程梳理、优化的基础上，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，以便进行持续改进。流程体系是岗位职责梳理、KPI制定以及信息化固化的依据，流程体系的建设也为管理标准化奠定了基础。
因此，在实践中，流程再造与流程优化的工作必须与流程梳理和流程体系建设统筹考虑，密切结合，否则就会出现事倍功半甚至事与愿违的结果。
误区之四：没有认识到流程管理的从属地位，肆意夸大流程管理
自从福特实施职能制管理以来，全球企业基本上都模仿了这一管理模式，即企业组织由人力资源、财务、行政、销售、研发、采购等职能部门组成，这些职能部门各司其职，但客观上又共同配合实现业务目标。职能管理模式的影响之大，以至于国家机构的设置都显现出职能化的特点。
在职能化大行其道的社会大背景下，资金、人力以及外部需求都要求企业的管理模式必须以职能管理为主，企业管理不可能脱离社会实践进行管理改善，流程管理相对于职能管理，属于从属性质，所起的作用是辅助作用。因此，过分强调流程管理的先进性，强调流程管理而忽视职能管理，甚至认为流程管理可以替代职能管理，都是本末倒置的，无异于痴人说梦。
管理者需要化解越来越大的经营压力，自然就需要更好的管理工具，流程管理恰好满足了这一需求，但如果肆意夸大流程管理的作用，忽视流程管理之于职能管理的辅助作用，不但无助于这一工具的应用效果，而且会使得该工具的推广变得更加困难。
按照流程理念对企业活动进行重组，不仅从根本上厘清了职责不清、流程混乱的问题根源，还可以实现企业运作效率和客户满意度的提升，但这需要管理者对流程管理有清晰的认识，并能够与企业实践相结合，正确使用这一工具。
流程管理的先进性是毋庸置疑的，我们如果能够结合国内企业实践，对流程尤其是核心业务流程进行逐步的梳理、优化与体系建设，相信将从根本上促进企业的标准化、透明化，并大大提高企业的整体竞争力。
