误区之二：关注管理流程而非业务流程
流程按照处理事务的对象不同，可分为管理流程与业务流程。管理流程一般指战略、人力、绩效等面向内部客户的流程，其典型特点是由于外部相关性小，因此比较灵活、易调整。业务流程具体指市场、销售、生产、供购、研发等企业核心流程，其特点是外部关联性大，与客户、供应商、甚至竞争对手均密切相关。
相比之下，管理流程相对简单、可塑性强、影响较小，业务流程则较为复杂、受限较多、牵一发而动全身，一旦出现方向性错误，后果往往比较严重。因此在企业流程改善活动中，实施人员往往避重就轻，仅对管理流程进行梳理优化，如在管理流程中增加或删除一个审批环节等，而对价值较大的业务流程视而不见。
企业如果想通过流程改善取得竞争优势，主要途径是要关注业务流程，通过运作水平提高来获得客户认同。例如，通过研发流程的梳理与改善，加快产品的研发速度、降低产品设计成本、提高产品设计质量等；通过采购流程的优化，提高采购性价比，降低采购成本，并建立及时的供应体系；通过生产流程的优化，增加生产的有效产出，在交期、质量、成本等方面进行突破；而通过市场及销售流程的再造，利用新技术提高客户满意度，增加企业的赢利水平。
显然，业务流程优化的重要性要远远大于管理流程，必须予以高度重视。只有改善业务流程，才能真正提高企业的供应链效率，提升客户满意度，最终使企业获得更大的竞争优势。
误区之三：强调流程优化及再造，忽略流程梳理及体系建设的重要性
流程项目实施通常有四个核心工作：流程梳理、流程优化、流程再造以及流程体系建设，在这四个工作中，实践上普遍倾向于流程优化与流程再造，而没有意识到流程梳理与流程体系的重要意义。对于国内企业，特别是民营企业，经过多年的快速发展，很多企业已经颇具规模或者走到了行业前列，企业管理重点已不再是捕获机遇，而是控制经营风险，而控制风险最直接的手段就是流程显性化、可视化。
流程梳理就是把隐性流程显性化的过程，一般来说，流程并没有有无之说，只有显性与隐性的区别。任何企业的客户需求满足，都必须通过企业各部门一系列顺序的活动配合完成的，因此企业无论是否实施过流程项目，其流程都是客观存在的，一些企业声称自己没有流程，也仅是没有可供管理的显性流程而已。
