如今，许多公司都认识到了倾听客户声音的重要性，它们在这方面花费了大量精力，但取得的结果却不尽如人意。它们尝试过各种各样的方法，这些方法虽然能达到某种目的，但都有各自的缺点。比如说，有些企业使用详尽而复杂的满意度调查，不仅成本很高，而且要很长时间才能获取结果。结果出来之后，也很难转化为实际行动。况且，这些结果还未必准确。有些企业派管理者深入一线，也的确获得了一些颇有新意的见解，但是很少有管理者能够持之以恒地这么去做。即便能够坚持下去，他们也很难把这些见解转化为可供一线员工遵照执行的具体措施。还有些企业召集重要客户，请他们谈谈自己的体验——这种做法可以帮助企业看清一些关键问题，但弊端是一线员工不太容易获知这些客户的评价，也就无从对他们提出的问题采取补救行动。

作者认为，从一线员工开始建立有效的客户反馈回路，可以避免上述弊病的出现。当客户接受了一线员工的服务后，他们是评价这些员工表现好坏的最佳人选。如果客户愿意，这些员工就可以和他们进行一对一的谈话，去弄清楚客户最看重什么，以及一线员工怎样才能做得更好。慢慢地，企业就能把这些反馈信息积累成客户体验方面的原始资料，用于改进业务流程和规定。

最有效的反馈回路不仅仅将客户、一线员工和管理层中的少数几位决策者联系起来，它还能使企业把客户摆在首要和中心的位置。以客户为中心的组织可借助“客户净推介值”这个简单而强大的客户反馈工具，在高层确定战略方向，在中层完善流程、产品或政策，在一线改善服务。

客户净推介值法是本文作者之一弗雷德·赖希黑尔德在七年前创立的，公司通过问客户一个简单的问题——“你向朋友或同事推荐我们（公司或产品）的可能性有多大？”——就可以迅速将客户分为三类：推介者、消极满意者和贬低者。用推介者占所有客户的百分比减去贬低者的百分比，所得结果就是客户净推介值。接下来，公司可以问客户第二个问题：他们为什么愿意或者不愿意推荐？从客户的回答当中，员工就能迅速找出哪些问题导致客户成为贬低者，随后采取行动解决这些问题。

文中以安联集团为例，介绍了其客户反馈系统的运作：在每笔交易结束之后，安联集团安排的独立调查公司会立刻联系这位客户，并做一个简短的调查，然后把调查结果马上通过电子邮件发送给当事员工，并在公司内网的“看板”上公布汇总结果，供公司的每位员工查看。然后，一线员工给部分愿意接受进一步联系的客户打电话，在听取客户意见之后，要么立刻解决问题，要么将问题提交给相关人员。为了强化这个闭环流程，公司高管也会亲自给客户打电话，并对员工进行奖励和表扬。

客户反馈回路不仅仅限于业务的一线部门，还应当延伸至高层和中层管理者。对于高层而言，客户的直接反馈有助于保持战略的一致性。而对于负责将战略转化为具体流程的中层管理者来说，融入客户反馈回路有助于他们做出正确的取舍。比如，企业不必付出高昂代价试图在每个接触点都达到六西格玛的质量水平，而是应该学会专注于少数几个能真正影响客户忠诚的接触点。

在建立起强大的客户反馈系统的公司里，业务单元负责人和一线员工已经开始对客户忠诚度负责，就像对营业收入、利润和市场份额目标负责一样。只有让老客户购买更多你的产品，同时还向朋友和同事推荐你的公司，你才能更好地实现业务增长。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2010年06月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。

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