午夜时分，菲得列公司青岛手机工厂的老汤被一阵急促的手机铃声惊醒。江工在电话那端汇报说生产线出事了。老汤大致了解了一下情况，一边吩咐江工立刻将生产线停下，一边动身赶往工厂。

说起来，老汤在这家世界首屈一指的手机公司已经干了十个年头了，2009年年中，工厂架构重新调整，他被提升为工厂制造工程部经理。

老汤的上司是个叫彼得冯的马来西亚华人，他是在2008年出任青岛工厂厂长的。彼得冯的靠山是菲得列公司亚太区运营副总裁，是个新加坡人。彼得冯这个人很爱“搞”，搞政治、搞关系、搞人。他还调整了组织架构，踢走老人，安插亲信。结果搞得人人自危，大家都想着多一事不如少一事，纷纷画地为牢，你干你的，我干我的，致使有些需要协同配合的流程一直得不到完善。

今天夜里发生的事故发生在主板加工车间。菲得列10天前才投放国内市场的旗舰产品K007手机主板的时钟电路里，一个电池的极性装反了。质检员发现这个错误时，生产线以每天超过7,000部的产量已经连续输送了至少一周的产品。而更要命的是：在这一周时间里，两条生产线下来的主板，在后段组装机芯时是混线使用。好的和坏的半成品机芯全混在一起了。如此一来，工厂半成品和已经进入市场的十几万台手机，其中一半是有问题的。

老汤问江工，为什么这个错误在生产过程中，居然没有被一系列完备的测试设备和流程发现？江工说，有名工程人员在第一时间发现了电池极性反置的问题，但是，他想当然地以为这只是一次误报警，就将程序作了“调整”。调整过后他没有上报，也没有与前后工序相互确认，因为他怕被指责工作不细致不到位，弄不好把饭碗丢了。老汤马上叫停了整个生产线，但遭到包装车间领班的反对，因为他们的交货压力很大。

其实老汤对停产的损失也一清二楚。他粗略估算了一下，光停这一个晚上，这条生产线丢失的产值就将超过1,000万人民币。还有，老汤何尝不知道准时发货的重要性，五月是一年中产量需求最大最紧迫的月份，此时，对于一个刚投放市场的旗舰产品，晚到就意味着错过。

老汤让自己冷静下来。他派江工与生产部门的一个负责人立刻去准备改正错误后的主板生产，然后请来副手老季和产品项目经理老蒋，希望在他们的协助下，能找出一个妥帖的解决方案。

老汤开始考虑是否返工和是否召回的问题。显然这次返工要导致上百万的直接成本，这尚在老汤能够协调的决策权限内。但是召回已发出去的产品，却不是老汤能做得了主的了。老汤拨通了正在欧洲的彼得冯的电话，但是，电话那端的彼得冯并没有给他明确的指令，说接下来几天也没时间针对此事给他写任何指导性的邮件。老汤知道彼得冯这是在推卸责任，他是那种要求下属必须把自己份内的事情搞掂的老板，他绝不希望你把这种坏消息告诉他，如果这个事情大到必须由他来做决断，那你必须先提出保险的全面解决方案。事情处理好了，你可以保住位子，处理不好，你必须全权承担责任。

老汤被迫成了最终决策者。老季说花多大的代价都要召回。可是老汤还在犹豫，如果问题产品不影响功能，也没有极端风险，草率召回不仅会带来巨大的花费，而且对这款新产品的销售也会带来极大的负面作用，甚而会影响到菲得列整个产品的品牌。可是假如不召回，万一这件事情被传播开来，然后被媒体放大了，后果也不堪设想。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2010年06月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。

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