● 要将战略与品牌合在一起考虑企业的发展。

● 品牌形象的好坏一时看不出来，但并不意味着问题不大。

● 商业模式与品牌战略合二为一。

● 战略思维与协调管理能力均衡发展。（战略思维是企业运用世界级战略品牌思维来捕捉市场机遇，应对商业挑战的各种方式的简称；协调管理是企业为执行品牌及其承诺所要完成一切任务的简称。）

● 动态顾客的掌握。

● 品牌定位与品牌模式拟定与运用。

● 品牌组合管理。

● 多学科，全方位管理透视。

● 员工品牌同化及文化

首席品牌官要建立起品牌驱动性企业，以上这些关系都是要关注的。
 
下面我们从几个关健点来说明。

动态客户模型是对客户的分类、客户的需求状况、客户行为及影响模式展开分析。不论是大订单还是小订单，也不管是有品味还是没有品味，是注重服务还是对价格敏感，或者说是偶尔光顾的老顾客。这些因素都关系着企业品牌维护的紧与松，关系着如何紧紧抓住部分忠诚客户。
 
品牌定位与品牌模式的拟定与运用，对于首席品牌官来说，是很重要的。中国的很多企业，改革开放30年前是没有品牌概念的，那是一个产品的时代，不仅企业家不懂，消费者也不懂什么品牌，至多知道一个名牌的概念。所以，那个时候是没有品牌定位与管理模式的。但到了当下，企业对品牌定位与管理模式的需求反而更加强烈，或者说，对于首席执行官来说，更加重要。

很多企业发展到现在，都需重新定位或者是品牌升级，这样的工作非首席执行官参与不可，不然对企业以后的发展，影响就非常大。这种情况不是一家企业，而一群企业，我们有时候也称作转型。有品牌的企业要升级，代工的要做品牌，无品牌的更要做品牌。因此，此时对模式的选择与定位的选择就显得特别太重要。
比如北京的福田汽车，现在碰到就是这种情况。
 
福田汽车是亚洲最大的商用车汽车制造商，以生产农用车起家，之后陆续生产卡车，皮卡，客车，微型车，suv mpv等车型，市场认知核心在于是一个商用车生产厂家，消费者认知是一个生产卡车的企业，受众主要集中在二三线城市和农村市场。经过多年的发展，福田汽车发展成一个多元化，综合性的，年销售额超百亿的汽车企业。
对于这样一个企业，它的产品并不是单一的，主要用户又是企业。因此，它在品牌上的认知对一般受众是较弱的。针对当下中国汽车销售超千万的市场格局，福田汽车进军乘用车市场的方向势在必行。方向是没错，但要进入这个市场，不是说说那么容易的。这关乎很多因素，这其中就是品牌重新升级，再定位的问题。
 
福田汽车如何定位，应该造什么样的车，为什么样的人服务，这些都是要首席执行官来考虑的。（我们这里的首席执行官就是指企业的一把手）
 
福田的品牌是商用车的品牌，具体联想是卡车、客车、或农用车。这些对转型乘用车都非常不利，要改变这些不利因素，让这些因素为新的品牌定位所用，是一个难题。
我们先从品牌口号开始，过去福田的口号是：与世界同步，致力人文科技，驱动现代生活。一看就是一个功能性的表述，还没有具体的品牌指向。
 
经过一段时间的考量。福田认为，要进入乘用车市场，首先要提振母品牌，也就是福田的品牌。所以，他们先从母品牌入手，提出了“科技·未来之美”品牌主张，以开启母品牌的传播与打造。如果福田的母品牌有所提升，将对随后推出的乘用车品牌和以前所拥有的全部商用车品牌，形成有力的支持，这是母品牌提振的主要作用。
转过头来，我们再讨论一下，“科技·未来之美”这个新的品牌主张。“科技·未来之美”表现的是福田汽车崇尚科技创新，以人为本的造车理念。但我们觉得他们这种提法，早己不新鲜了，几乎所有的汽车企业都有这样的提法，并没有将其品牌的核心价值展现出来，或者说是功能性的指向不明显，如果更加具体一点来看。依我们看，福田汽车应切入时尚，激情，大美的方向，以迎合消费者对中级车为核心的兴奋点，这样或许可在未来的市场中找到自己的位置。

从品牌组合的角度来看，福田汽车学习丰田汽车的方法肯定是对的，采用伞品牌模式，将福田的多品牌格局一网打尽，也能容下福田丰富的产品线。因为福田不可能走单一的品牌战略。
 
做为首席执行官，象福田这样的工作，是必须深入参与的。一般来说，初创企业可以先以母品牌为核心塑造，然后再横向发展，可以是一品牌多牌，也可以是灌木式模式，不相干式发展。这样做的好处是，便于企业纵向发展，进军多个细分市场。
 
从商业模式来看，福田汽车这方面应没有什么创新之处，就是生产产品与销售产品，以至于形成行业中的强势品牌。
 
这是一种老的传统的制造业商业模式，这种商业模式对品牌的需求是最大的，而现在线上的一些互联网公司，由于在商业模式上有所创新，品牌与其融合的就非常之好，几乎是两者相融的。　　
 
还有一个边际非稀缺成本的概念，核心是卖“无”，那么，什么是卖“无”呢？一个产品一旦用一个初始成本生产出来后，就可以无穷复制而不需要任何追加成本，即边际成本为零，一个成本为零的产品，其它产品如何与它竞争，这种商业模式天下无敌；因为，他们卖得是“无”，而“实”质的产品是无法与之竞争的。

国内的制造性企业，大多以低成本与差异化策略，是从消费者的意愿价格到企业的平均成本之间去找到平衡。还没有跳出窝里斗，形成错位、跨界式的竞争新格局。
好的品牌，能制造出稀缺的机会，而非稀缺则使企业不需要追加二次成本，只需沉淀成本，使边际成本为零，从而造成以卖“无”为核心的新商业模式。

为什么中国的企业做不大？大部分是金牛、瘦狗、明星类企业，是因为，他们没有这种卖“无”式的商业模式。

首席执行官应在商业模式与品牌方面进行深度管理，并找到推动品牌成长的最佳商业模式。
 
战略思维与协调管理能力均衡发展，这一条也很重要。也是我们这本书中强调的管理平衡新思想。大家想想看，如果均衡发展，没有这种力量，企业的战略思想与具体管理就没有办法进行协调共振发展。
 
首席执行官制定了好的战略，但没有相关的协调配套发展，没有建立起来的系统管理能力，对建立企业核心竞争力，形成强有力的品牌影响巨大。(此为新书（品牌平衡管理）书的一节)