管理创新：运营商如何应对从互联网1.0时代向2.0时代转变的挑战
管理创新是中移动的强项。李跃的专著《集中管理：电信企业管理创新之路》，对中移动的管理创新，进行了系统的总结，为人们理解中移动基于上一代技术革命形成的管理思路提供了重要线索。在中移动承前启后的今天，重读此书还不免要带上一个新的问号：面对集中与分散相结合的云计算和移动互联网的下一代新挑战，中移动在管理创新方面，还能有或需要有哪些新的发展？
李跃指出：中移动发展环境发生了巨大变化，一方面是全球化，另一方面则是网络化；前者是企业的生产布局不再受到限制，后者则使运营商开始面临更多的竞争对手。为了适应这种环境的变化，中移动本身面临从“移动通信专家”向“移动信息专家”转型的挑战。
李跃管理理念的一个重要特点在于，高度重视技术进步对管理与服务模式创新的影响。这是理解问题的一条主线。中移动的管理和服务创新，应以这条主线来贯穿，根据不同的技术进步的要求，确定不同的管理和服务模式。
集中式管理是工业社会管理的特征。从分散化管理，到集中化管理，这是管理的现代化过程。分散化管理是农业社会管理的特征，中移动以往那种各自为政的管理，实际是管理不够现代化的表现。集中化解决的是管理上克服小农意识，以实现工业化的问题。
但这不是简单重复工业化，而是利用了信息技术进步实现的集中化。李跃说：生产流水线的概念已经不再局限于一个车间或者一个工厂，信息技术和网络应用已经使得跨区域甚至跨国界的“大流水线”成为现实，科学管理的思想也需要随之更新，本人将这样一个全新的时代称为“后泰勒时代”。李跃进一步解释：与“泰勒时代”只强调生产线的管理不同，“后泰勒时代”更强调在国际化资源配置的环境下，通过现代化流水线大生产，打破地域的界限，按照效率最高的原则，在全球范围内重新组织研发、生产、销售和服务，从而实现每一个环节的最高效率，实现跨国界的企业流水线作业的整体效率提升。在技术进步的前提下，某些服务已经能够以标准化的手段表现出来，这使服务“产品”能够实现“流水线”式的标准化生产，从而实现低成本、大规模的复制和推广。
李跃关于集中管理的论述中，反复出现这样的字眼：低成本、大规模、大生产、流水线，规模经济。这些都是典型的工业化的经济特征。李跃搞信息化首要追求的效益，也是工业化的效益。从这个意义上说，李跃的信息化思想就点象周宏仁的主张：用工业化的方式搞信息化。中移动集中化的历史使命，是以信息化手段实现工业化。完成这样一种意义上的管理现代化。
如果说，集中化，主要是响应全球化的挑战。李跃通过网络建设很好地解决了这方面的主要问题，中移动建立了世界一流的网络、世界一流的集中式管理模式。那么，网络化，也就是“运营商开始面临更多的竞争对手”的问题（不是指建立集中网络问题），至少还是一个有待将来解决的问题。
仍然是从技术进步入手。如果说，互联网1.0时代的特征，确实在相当大程度上体现了集中的特点，那么到了2.0时代——也就是云计算和移动互联网时代，分布式计算、分散化增值业务模式将成为新特点，“运营商开始面临更多的竞争对手”是不可避免的，移动信息专家必须具体适应分布式计算的管理能力。面对这个新的挑战，如何看待集中管理呢？
在一个分散化的时代，集中管理仍然是有价值的。但在云计算时代，集中管理是统分结合双层管理中的集中管理。就中移动的实际来说，处理好内部管理系统与业务支撑系统之间、业务支撑系统与增值业务应用之间的统分关系，就是一个现实问题。建议李跃将集中管理升级到2.0版，发展为“集中管理、多元服务”，把面向产品和服务多样化的支撑服务本身，当作一个管理层次来对待。
模式创新：运营商如何解决以客户为中心创造价值的问题
中移动一旦与移动互联网结合，模式创新就成为一个重要难题。模式创新解决的核心问题，是以客户为中心创造价值。这个问题，是中移动目前还没有解决的问题。
1、结合竞争战略创新商业模式
由2.0时代的技术进步引发的服务模式的创新，有几点同以往中移动面对的挑战不同。
首先，随着移动互联网增值业务的发展，成本竞争将转向成本与增值并重的竞争。以往电信业竞争中，市场饱和、客户饱和使价格竞争日益突出，而价格竞争归根结底是成本的竞争。对策就是降低成本。但如果大家都打价格战，打到最低成本了，这种策略就不管用了。对于移动互联网来说，这个问题十分现实。因为还没看到多少移动互联网商业模式仅仅靠成本竞争就可以取得成功，更多是靠多样化的增值，创造用户价值。
其次，随着云计算的广泛应用，现在流行的规模经济竞争，将转向规模经济与范围经济并重的竞争。规模经济强调通过高度集中统一，通过规模化，来取得成本优势；范围经济则强调通过多元分散，通过个性化，取得增值优势。
对这种形势，李跃也有所认识，他说：根据电信业的特点，内部运营可分为“前台”和“后台”。类似于制造业生产与营销分离的模式。在客户高接触的“前台”，要以客户为中心进行组织，满足其多样化需求；在客户低接触的“后台”，着重于转换过程的低成本高效率，实现规模效益。这就从战略上区分了基于多样化需求的范围经济效益与基于成本效率的规模经济效益的不同。
2、从基于应用的直接服务，转向基于平台的间接服务
对中移动来说，模式创新不能简单等同于设计商业模式，尤其不同于直接设计增值业务的商业模型。
以客户为中心，不等于冲到一线直接为客户服务。互联网增值业务与电信增值业务不同，它不可能在营业厅里完成，需要进行产业分工和业态分离。互联网商业发展的经验表明，采取基础业务与增值业务分离，二者形成双边市场交叉补贴，是受到网民普遍欢迎的服务模式。
这就在客观上，要求模式创新坚持开放的总方向。联发科不做手机成品，而是只做平台和系统这种“半成品”，看起来是离客户远了，但由于通过平台开放和系统开放，更好激发了增值商为客户进行小批量多品种设计生产的积极性，最终产品离客户反而更近了。
仅仅是“将小规模、个人化、无定性的电信运营系统改造为大规模、标准化、较稳定的服务系统”，或“基于B2C电子商务的I、T和M模式”，都难以应对未来云计算和移动互联网的挑战。云计算的主要模式（IaaS、PaaS、SaaS）的重心，在I、P、S。不能仅仅立足于通过运营程序标准化来改进产品、过程和服务的适用性，而是要彻底开放支撑平台，形成通过“集中降低规模化成本、通过分散创造个性化价值”的统分结合两层经营的管理模式。
说起来，中移动的Mobile Market（MM）模式倒真正是中移动管理创新未来的希望，因为它最充分体现了集中的开放平台与分散的增值业务既分离又统一的特点。
