这些因素彼此交互影响，并且和和微观经济，技术，政策与社会形式紧密相关，形成进一步的复杂性， 具体来说，电信的发展将有无数种的演进路径，单一的预测和假设充满风险，危险在于，这将成为战略思考的紧身衣，束缚我们的思维和视野，忽略重大的风险。
其他如电动汽车市场，数字电视市场，电子杂志市场，当我们被问到网络和移动媒体的发展，对传统媒体市场到底有多大的威胁之类的问题时，我们的确难以确切的回答，但是我们可以给出可能的几种情形以及风险规避的方案，
情境规划的核心就是要接受不确定性，试着理解它，把他变成我们推理的一部分（皮埃尔*瓦克 (哈佛商业评论 1985)），情境规划将许多的可能性归纳为便于管理的几大类情境这会放大而不是缩窄规划者的视野 ，情境规划会尽力:
•抓住业务所面临的所有不确定性
•找出对业务起到最大影响的因素
•研究这些因素之间的关系
情境规划7步骤
步骤一：目标设定
• 情境规划开始于一项战略的议题，未来的故事有无数种，聚焦于最重要的故事才是真正的挑战，所以情境规划的第一步是明确我们要解决的核心问题，这一核心问题确保我们得出的情境是与战略议题或者考虑中的决策相关的
• 核心问题的表述可以较为宽泛与开放，例如“煤炭工业的未来如何？”，也可以较为具体与明确比如“我们是否应该投资媒转气科技”，这种表述越精确，情境分析的策略结论越容易落实。
• 例：为一家能源企业，对未来10-15年的能源策略进行决策制定，核心问题是 “我们应该投资于能源价值链的那个环节”？？？
步骤二---寻找环境的驱动因素
• 第二步是识别驱动未来改变的力量，情境最终应是一些故事描绘了多种不相关力量导致的差异性结果，我们首先要找到这些力量，这个过程可以充分发挥团队的智慧，使用头脑风暴等工具，尽可能多的发现影响力量
图：能源行业驱动力量
步骤三---发现关键的不确定性
• 并不是所有的驱动力量都是不确定的，许多驱动力量是可以预测，比如人口的数量发展等具有较高的确定性，而另一些因素则有较高的不确定性，并非所有的驱动力量对未来的影响同等重要，一些因素非常重要，不可或缺，另外一些则并非如此。我们的目的是为了探索未来的不确定性，所以需要找到最关键同时又不确定的驱动力量，这方面我们可以使用矩阵法进行选择排序
• 对于能源投资来说最关键的不确定性是环境的规制与技术
• 环境规制方面的不确定性在于各国对于碳排放的态度，其核心是碳排放价格的高低
• 技术方面的不确定性在于什么技术会发展并影响到现有的商业模式，其核心是未来的技术是加强还是削弱当前行业经营模式
步骤四—情境架构
我们一般会采用两个关键驱动因素进行四象限分析，得出四种可能情境，当然也可以得出较多的因素和较多的情境，但不会超过9种，处理起来，越多的情境描述起来会越难，如图
