看到几个摆放散乱的沙发，于是突然对整合中粮的资源有了灵感，全产业链的想法划过脑海——对于中粮集团董事长宁高宁来说，外界很容易断章取义，将这个片段演化为中粮变革传奇般的开始，真实的情形，或许应该如他在2010年6月29日出席清华经管学院公司治理中心的论坛时所言，这位海外留学时喜欢溜到经济系听课的学生坦言，加入全产业链竞争的行列，是因为中粮这样大型国企，“从经济学理论看，第一，企业发展到一定的阶段，会走到资产和布局比较乱的阶段；第二，公司组织会出现割据，家族、部落和小团体的利益存在竞争；第三，公司会走到非利润区里，80%的资产没用，20%的有用。”
然而，从田间到餐桌的全产业链战略，直至现在，质疑之声不绝于耳，宁高宁也坦言“中粮创造了一个魔鬼出来。”
托拉斯的另一面是魔鬼
历经了2年多的并购整合，中粮在食品和饮料行业拥有了悦活、五谷道场、福临门、长城、金帝、蒙牛等品牌，并构筑了自己的电子商务平台“我买网”，除了在这些品牌的VI上背书“中粮”外，背后，中粮将遍及全国的粮食、水果蔬菜等从原材料的种植、加工、销售梳理了一遍，并投资数百亿并购，补足了锻造全价值链的缺失环节，如花费60多亿元入股蒙牛、收购了五谷道场等。
任何产业链的整合，毫不例外以价值最大化、成本最低为前提。如果说将所有的资源整合进产业链，目的是为了降低内部交易的成本，那么让宁高宁最担心的，首先，“面临企业内部的组织界限太分明，需要定位的调整，迁移价值链，所以才有全价值的产业链，但搞不好交易成本会更大。”
“原来华润做电厂，电上不了网，卖不出去，当时徐州市市长跟我讲,你搞一个电解铝厂,就把电用掉了,我说这是一个好办法。今天我还有一个同事是卖猪的,把猪肉卖到香港去,如果香港人不吃猪肉了,怎么办。降低成本是前提和目标。说到交易成本理论,企业越大可能成本更大,卖牛奶不能和养牛连在一起,我们自己搞就行了。”
就像杰克韦尔奇所言，全产业链上，你所进入的行业每一个都必须做到第一，第二都不行，但在中粮目前的版图上，离这个要求显然还有距离，强调卖点是来自各个优质原产地的“悦活”果蔬汁，其成本较高，但市场开拓并不甚理想，由于其售价较高，以北京为例，悦活已经进入中高档酒楼，但在超市、便利店等渠道，依然面临着汇源、大湖等品牌的强势竞争。中粮被质疑的最重要一点是在前文所列举的几大产品中，几乎少有行业龙头的位置。“企业本来是以降低交易成本为目的的，但是每个链头都不强，越是想搞产业链，越大越完蛋。”托拉斯的另一面往往是无法控制的魔鬼，经过2年的狂飙猛进，宁高宁似乎在暗示中粮的全产业链到了整合的关键点。
全产业链的边界在哪里？
然而，管好中粮这个“魔鬼”，除了中粮先天的国企因子带来的企业文化、并购后的多体制融合，摆在宁高宁面前有两个难题。
一是用什么模式来整合资源。“产业自身面临的问题是，上下游不完全能对接，另外需要把产业链的资源整合进来；还有组织上的，把外部的交易放到内部，怎么评价？”宁高宁 曾经在公司的内部会议上强调：蒙牛带给中粮的，比中粮带给蒙牛的要多。他希望把蒙牛的活力引入中粮。目前，中粮的米业走出了一条比较成型的整合之路，从外贸出口转变为种植-加工-销售，重点在上游的种植和下游的营销两头。但从中粮旗下的品牌实力看，到市场的最后一公里的整合才是真正的难点，以五谷道场为例，收购后旋即陷入了五谷道场的产权官司，其整合速度过慢，延误了重新上市的时机，以至于五谷道场“非油炸”的独特概念遭到了白象等竞争对手的夹击。因此，中粮此前所不擅长的渠道、品牌等问题，既是掣肘，亦是突破的希望。
