新希望(8.46,-0.03,-0.35%)的战略变革一直在路上。
5年前，新希望开始强势掌控产业链，不断并购整合，上游以饲料为原点，布局养殖、饲料加工、屠宰、加工、种苗、防疫等环节，打造“肉、蛋、奶”3条全产业链条，并试图贯通到终端的品牌和市场。
2009年，新希望集团的饲料销量达到1200万吨，中国第一，全球第三，四川新希望农业股份有限公司今年一季度实现营业总收入16.4986 亿元，同比增长13.88%。事实上，在中国饲料市场新希望的份额占9%，按照真实的中国饲料业规模估算，整个市场的容量高达3.6亿吨以上，新希望可以庆幸自己离天花板还很远。
刘永好和董事会的转型思考从未停止过，新的5年计划里，新希望的目标是销售收入达到1000亿，但如果满足于产品销售收入最大化，新希望可能止步于一只产能惊人的大恐龙，再下一步，新希望该向何处去？
在上游产业链整合进程中，以养殖户为核心的“服务营销”端倪初露，外界看到了一种类似IBM式服务型企业的萌芽。刘永好描摹了一幅新的转型愿景：如何从一个产品型企业转型为世界级的农牧业服务提供者？
延伸产业链的价值
《经理人》：经济复苏后，许多企业谋划产业转型，从利润和成本控制的角度出发，抓住微笑曲线的两端，重点向技术和终端品牌这两端倾斜，而新希望却反其道行之，从2005年开始布局上下游全产业链，其收益和价值是否达到了预期的目标？
刘永好：整合拉伸农产品(14.55,-0.95,-6.13%)和畜牧业的产业链条，从这几年的业绩看，很有成效。以禽产业为例，我们形成七、八亿只禽加工能力的产业链，比如你在武汉吃的鸭脖子，饭店里的烤鸭，绝大多数是我们生产加工的。2009年新希望加工了4亿多只鸭子，全球第一，只不过这些都是中间产品，大家不知道。我们在上海的份额达到近40%，北京的份额在30%左右。
产业链拉长后，通过这个体系，使得我们在种苗、养殖、屠宰、饲料、肉食加工等环节，都产生了价值和利润，可能在某一个环节的利润率低，但是综合的利润率提高了，抗波动风险能力提升了。
《经理人》：比较其他行业，如消费电子等行业做水平分割的较多，只有农业要做从饲料、养殖、加工到肉蛋奶销售终端的垂直产业链，现在看来是必然的趋势吗？
刘永好：只有农业是环环相扣的，每一个环节的经营风险会传递到下一个环节，这部分做好了，其他部分没做好是没有用的，总体掌控好，农牧产业链的延伸有利于提升总体的价值。
《经理人》：农牧业是一个靠天吃饭的行业，大产业链布局的环节很多，风险加大，许多国外和新希望类似的全产业链型农牧企业，日子都不好过，新希望面临哪些挑战？
刘永好：由于连续几年美国的猪肉价格很低，二、三年来连续亏损，金融危机后市场比较弱，相较于他们来说，我们好一点，尽管他们的规模更大。但是做农牧业是非常辛苦的，首先是产业链长，风险就大，去年的冰雪灾，我们武汉的鸭棚垮了，损失就上千万，不光我们，很多厂家都有类似的风险。市场气候、政治气候、自然气候对农牧企业的影响都非常大。
抓住产业变革商机
《经理人》：很多企业转型失败，很重要的一个原因是没有掌握转型的时机，过早转型可能会做“炮灰”，晚了又卡不到第一的位子，新希望从布局产业链，到转型做服务型企业，如何踏准时机和节奏？
刘永好：就农牧行业看，中国的农牧业正处于转型期，规模畜牧业已经逐步成为主体趋势。
集团在5年前就已经充分认识到这种转变，从而积极地提出要做规模的产业链式的发展，要把以前简单的产品生产和经销商式的营销转变为服务营销，这是转型最开始的想法。
从散养到小规模，最后发展到大规模，应该还有10年的时间。从现在开始的5年内，在沿海地区的单个养猪户将会从500头向5000头迈进，个别大的甚至可以达到50000头；西部地区目前散养、小规模养殖还较普遍。这种转型将会从沿海到中部到西部逐渐的变化，将会给生产力、生产关系带来非常大的影响。我们要抓住畜牧业从小规模到中大规模转型期的历史机遇，在各项生产要素上争取主动，求得发展，并且还要创新经营模式、营销模式、生产模式、组织模式。
