第二、企业社会责任和公司治理的关系。大部分民营企业有善心，但是没有善治，公司治理没有跟上。比如我们面对媒体的时候很冲动或者很有善举，有些上市公司就承诺出去一个数，但是公司股东会没有开过，董事会也没有得到授权，但是老板自己做了决定，事后再补手续。也有一些不确定，今天捐得多一点，明天少一点，今天在这个地方，明天在那个地方，换了一个老总又换了一个想法。跟治理结构是完全脱离的。我们认为这件事情要做好，一定要和公司治理结构一定，非常认真，公益基金的治理同样面临着一个巨大的挑战，在我们自己实践中，万通公益基金就保持三个原则来治理，一是独立性，一定要非常独立，除了名字以外其他都是独立的。我们一共有11个理事，只有2个是万通的，5个项目的审核委员只有1个是万通的，理事长也不是万通的，但是我们采取了很严格的公司治理，有点像十几年前建民营企业一样，我们当时不懂，后来慢慢往这个方面走，通过猎头公司找到一个专业的秘书长，这个秘书长是从哈佛毕业回来的，肯尼迪学院毕业的，当然代价也不小，但是我们宁愿用专业的人来做。这个人到位以后，使我们的整个的公益基金保持专业性。同时我们的理事会也绝大部分全都是国际国内的各项公益活动和公募基金、私募基金当中的资深专家。三是保持可持续。怎么样来可持续呢?就是你的项目要可度量，你能算清账。我们做阿拉善私募基金，治沙，大家最苦恼的一件事是不大容易计量，花这么多钱、治这么多沙，北京沙尘暴还在吹。我明天还要去阿拉善骑一天自行车，继续倡导这个事情，但是不断地花钱，怎么计量这个事?比较困难。如果不能计量，这件事情的可持续性大家就会怀疑。所以从万通来说，我们就在逐渐的，已经把生态社区指标化、量化，只有这样才能保证可持续。盈利单位和非盈利单位之间的治理要有一个匹配。非盈利单位之间的董事会、股东会都要做相应的制度安排，每年固定捐款是多少，高管的不确定捐款是多少，这些都在每年的税前或者税后提出来，我们作为上市公司，每年是税后利润的0.5%，相当于税前的0.1%，作为捐款的每年固定的数字，这是股东拿出来的钱。我们有多少股东呢?14万3千多股东，因为是上市公司，除了法人股还有很多其他股东，这些是股东拿出来的钱。高管的捐献是不确定的，根据偶发事件和其他因素来确定。另外，公司还安排了每年有四天带薪公益时间，让员工去积极参与公益，可以跟万通公益基金在一起，也可以跟别人在一起，我们认为公益活动不只是一个道德的价值观，更主要的是行为，通过行为的改变来贯彻你的价值观，而不是说只是公司年报上说得很好，最后员工每天都在挣钱，每天都不关心周边的事情。
所谓社会责任其实也很简单，责任就是管别人的事，使命、责任都是要管别人的事，就是没事找事，把别人的事当做自己的事，自己的事不当事，先人后己，利人然后利己。这样一件事，公司员工必须知道，所以员工每年有四天带薪公益时间等等，我们做了很多这样的制度安排。这样把两边的制度安排和治理结构都衔接以后，这件事情就变得不需要董事长每天来具体管每件事情，这样的话，整体上能够做到公益基金和上市的盈利机构同步进步。当然，在这个过程中，跟上市公司一样，财务透明、信息等等都是要做到的。所以我们公益基金的财务的透明，完全都是可以放在网上，大家可以去看，这样的话，保证了跟上市公司一样，透明度也是非常重要的。
第三条就是公益、社会责任和团队、员工、人力资本的冲突。大家知道，国内公益活动非常多，但是公益专业人才非常有限，所以很多企业往往啊从企业盈利部门临时找一些人去做。这样的好处就是机动，协调性好。不好的地方就是不够专业，因为做公益这个事情的确很专业。所以我们也面临着很大的人力资源的短缺问题。目前，我也欣喜地看到最近在北京师范大学壹基金公益研究学院的成立，表明了企业对于公益人才的渴望，我们希望通过这样的专业培训机构，以及公司自身的培训，使在企业社会责任当中有更好的团队支持。只要你做到专业化，有专业团队，企业工艺基金包括社会责任这件事情，就能真正地持久的落到实处。作为一个民营企业，我们作为最早的创业者，企业的持续增长不仅在于营利事业，也的确在企业社会责任，我们把它叫做贞操，就如同一个人一样，身体好，还要有贞操，这样才能做一个健康的人，一个有益于人民的人。
