不可调和的矛盾？
线下门店不放网站的宣传单，看见网上的价格便宜会打架；想让门店负责接待网站自提客户，门店不愿意接待；想把自提用户的销售收入和利润分给线上和线下各一半，两边都不干。如今任京东商城总裁战略助理的刘爽前些年曾任职于一家通讯分销商，遇到的就是这样的尴尬场面。在他供职过的另一家公司——国内最大的网上摄影器材商城锐意，“也是天天打”。后来公司内部初步定下策略，线上线下进行商品区隔，勉强使双方取得妥协。
相对于锐意等渠道经销商，传统品牌厂商在开展电子商务时对不同渠道间价格的控制能力要强一些。但对于绝大多数品牌商来说，线上渠道对原有线下渠道的冲击仍然是他们是否进军电子商务的最大障碍。直营体系的控制相对容易，而如果有加盟商与经销商存在，则更容易出现价格紊乱和冲突的状况。
解决方式则因具体的电子商务战略而定。优衣库由于线下门店扩张不快，其线上的销售量与实体门店的收入同步增长，错位竞争大幅减少了线上与线下的摩擦。李宁公司的情况则有所不同，线下渠道已相当完善，那就必须保证线上价格体系的稳定。其办法目前看来是有效的：在进军电子商务的初期就规范了零售价格体系，将非官方的网上销售都纳入自己的监管范围，与B2C平台签约、收编淘宝C2C卖家，从而掌握价格控制的主动权。
目前看起来，传统品牌厂商在探索电子商务时，为了调和线上与线下矛盾，还比较谨慎。“我们没有生存的压力，不需要激进。”据赵杨阳介绍，七匹狼针纺在对网上的商品进行定价时，一般走原有商场渠道的产品价格降幅会比较高，超市渠道的则低一些。像李宁、达芙妮等品牌，主流商品折扣大多在7折左右，加上运费可能和实体店差不多；新品与线下渠道的差距更小，有的会留出一段缓冲期，过季的商品则可以大胆一些。在具体操作时，还有不少小窍门：多样屋的邹学海就发现，虽然品牌商都有很多特价商品，但把特价商品直接拿到网上倾销可能不是最好的方法。“如果加盟商5折拿货，但你在网上4折倾销，他肯定不爽。”邹学海说。而一旦开始杀价，品牌商永远不是淘宝小网店的对手。邹学海在8个月的探索中发现，“积分”更加实用：买正价商品满100元积累10个积分，10个积分又可以兑换一件原价100元的特价商品，“省得大家折扣疲劳”。
无论采取什么方法，线上与线下的矛盾是品牌商必须面对的问题。赵杨阳此前负责七匹狼针纺在华东的线下销售，在他看来，公司早已开始的销售通路细分使得这种矛盾有所缓解。“每个经销商都划好了一块地盘。”赵杨阳说，“电子商务作为新兴的渠道当然会冲击他们的销售，不过反过来说，一个经销商做家乐福，另一个做沃尔玛，他们之间也会有竞争。”依波的陶立同样比较乐观，因为其网上商城目前还不以盈利为目标，他认为线上和线下更多的是相互促进的关系， “这个网站最重要的作用是推介品牌和产品，对实体通路也是一种支持。”
供应链之变？
刘爽把“WEB端是表现，供应链是核心”放在自己论坛签名档的第一行里。在投入巨资改善供应链之后，京东商城的成本控制与运营效率为人所称道。而大多数已在线下确立优势的传统品牌商们，从采购到物流都有了完整的体系，但优势也成为问题：进入电子商务之后，供应链是变还是不变，怎么变？
成立单独的电子商务公司，独立库存、独立核算的效果固然好，但理想与现实总是存在差距。“新建一个仓库没那么容易。”邹学海的建议是，前期还是先利用原有的仓储系统，对销售量有基本的预测之后再考虑独立，“仓库到底建多大？到底压多少货？放得少不符合网络的长尾效应，放得多又占用流动资金，这是个巨大的风险。”
多样屋目前采取了更为稳妥的做法，利用已有的仓储来支撑电子商务的发货，把网络作为窗口之一，可以认为只是多开了一家店。在这个前提下，仍然有问题产生：公司实体原本有一个ERP系统，做电子商务又涉及到另外的一套IT系统，如果用户在网上下单，就要与原有的ERP对接，不然库存就没法联动。在经历了“痛苦”的对接之后，目前邹学海已将电子商务的系统与原有的ERP打通，网上产生订单之后，信息立即传回ERP，直接发货，库存减少一个，信息再回传到电子商务系统中作订单记录。“怎么让电子商务系统与原有供应链，完美地同时搏动，这在前期是最难的。”邹学海深有感触，“实体企业要做电子商务，一定要确保有个ERP系统，要不然太累。”
