当时破产前，店铺的数量急剧增加，牛肉的配给却跟不上了。没办法，只能把已经走味的牛肉经过冷冻后和加工过的牛肉混在一起，以此来当做补充。刚开始只是一点点，后来这样的肉用得越来越多。即便是如此，牛肉的量还是不够。在此情形下，当时的社长松田瑞穗就用提高价格使客人减少的方法来维持经营。
涨价后，客人确实减少了。这是独一无二的松田式想法。
想通过涨价使顾客减少这样有规律的调整方法，也许是因为松田先生心中还有其他的考虑。在我们交流的时候他常常说，“必须要做和别人不一样的事”，然而这样的价格战略却加速了客人的离开，并最终导致破产。
我对 2004年遭遇牛肉饭销售停滞时的体验也记忆犹新。我曾在头脑中构想了各种各样再开牛肉饭业务的场景：“如果用国产和澳大利亚产的牛肉让牛肉饭开张，并且抬高价格，等美国牛肉进口正常后再恢复到以前的价格怎么样？”之后我又反复计算，思考对策。最终决定不能为了重开牛肉饭而提高价格，而是先让其他产品来替代。
因为让牛肉饭作如此幅度的涨价是必须十分谨慎的。
牛肉饭销售停滞以后，虽然在赢利角度上来说确实很困难，但是用试验性的经营来揣摩客人的反应也是很重要的。
2001年，确定牛肉饭单价 280日元这个价格之前也是经过试验的。我知道客人们已经觉得牛肉饭不再有之前400日元相应的价值了，所以得思考到底定价为多少，才能让顾客接受吉野家的牛肉饭。
2001年 4月把价格定位在 250日元，做了一次为期一周的探测消费者消费心理的试验。结果是店里蜂拥而至的顾客是平常的 3倍之多，出现了牛肉和大米供应困难的情形。把这种情况称为供不应求也许好听一点，但是，这种情况在我们的心中留下的只是败北的感觉，因为原材料不能完全满足特意来光顾吉野家的客人。
降价虽然会提高对客人的吸引力，但是 250日元的价格会让公司遭受损失。为了找到既能很好地开张营业，又能让顾客满意的价格，我们通过每次做 10日元的价格上浮来销售牛肉饭。后来发现当价格超过 300日元时顾客就会大大减少，而 270日元或者 280日元的时候顾客数量没有什么差别，基于此最终把价格定在了 280日 元。
提价很容易，但赢利靠什么
产品、组织体系、分店，我认为这是零售餐饮业连锁经营不可或缺的三个要素。也就是说，有好的产品、有效的经营管理和优越的地理位置这三个要素，经营才有可能赢利。
一般来说，企业都有着很明显的特征。像 SUKAIRA-KU属于店铺开发型，日本麦当劳属于人才开发型，这是我自己做的分类。
SUKAIRA-KU采取与地产所有者进行直接面谈的方式来进行租赁，即便是在资金还没有到位之前，店铺所需物品就已经备齐了。这是一种一气呵成、同时展开多项工作的模式。麦当劳可谓是人才济济。因为具有品牌效应，而且藤田给予员工很高的报酬，所以可以网罗到比较有潜力的人才。
那么吉野家 D&C属于什么模式呢？吉野家的优势在产品上，所以可以说吉野家是属于产品推销规划型的。我们要做的就是从原材料的配送到店铺内的制作过程中，想尽一切办法提高我们商品的质量。
让我深切地感受到“吉野家是产品推销规划型公司”的，事实上正是在产品推销规划上做得很出色的松田瑞穗。总之为了提高牛肉饭的竞争力，必须付出不同寻常的努力。
