执行董事工作感悟

                                                          （苏世用）

我作为执行董事管理机制设计者和实践者之一，是需要对这一新的管理机制试行过程中的感悟进行总结了。

记得在08年老板开始提出这一管理机制理念时，正好是集团正处于二次起飞的时段，因为发展得太快了，很多东西来不及整合，如果不是站在集团层面来思考驾驭和战略规划的同事就会感觉到相当混乱，包括集团层面的管理层和各子公司管理层在内，对于集团企业文化理念、发展战略、业务模式等的困惑和讨论不绝于耳，甚至有很多同事直接认为集团没有企业文化，且对未来发展没有战略方向等等。

亲爱的同事们，特别是敬爱的高层管理者们，任何一个事物只要它存在就会有它独特规律性和风格，这就是所谓的文化。我本人是实用主义者，在某种程度上对不结合实际，不解决实际问题的纯理论是不感冒的。对于高层管理者的觉悟来说，企业文化不一定需要写成标语贴出来才有能力认识它；而对于普通员工来讲，因为他们接触管理层的机会不多，直接感受到来自于高层的企业文化理念影响的机会比较少，为有效规范员工们的正确行为才需要把企业文化延展到具体的行动标语上，让大家容易理解和得到指引，并通过各种管理制度进行强化，但这是高度的精神层面的文化的具体化体现了，顶多就叫行动口号或工作指针而已，不可否认这是我们需要进一步完善的课题。

所以，真正的企业文化是感悟才知道它的存在，绝对不能因为个人感受不到就说公司没有企业文化，如果那样的话，把我们公司看成一个局，没有感受到企业文化的高层管理者是因为他还没有成为真正意义上的局中人而已，不是局中人就不会站在同一轨道上思考和感悟，所以对已存在的企业文化没有产生共振，这就是在本阶段管理团队对一些经营理念和战略的认识，以及团队合力没能达到最大化的重要原因。

比如说，在企业使命、愿景和“安全、专业、团队、创新”的企业精神指引下，我们一直就存在一些具体的文化氛围，最明显的就是包容的文化氛围，在对员工学习成长、对工作进步与失误的态度、老员工对新员工的接受和融合、员工按自己的意愿来选择自己的发展方向得到的调岗机会等方面体现得淋漓尽致，不但包容而且很人性化。而随着企业的发展，最近这一包容文化又被赋予了新的时代特征和生命活力，就是老板最近常说的“和而不同”及“不要求完美”的理念，它就是长期以来一直存在的 “包容”文化的进一步发展，是为我们新阶段发展战略服务的，但我们没有把它写成标语，如果是局外人没有感悟到它的存在就说我们没有企业文化你觉得有道理吗？所以，这就促使我决定花时间来把实践执行董事管理机制以来的感悟整理出来与大家分享的重要原因。

一、局

我们集团是一个局，老板就是布局者，企业文化是局的灵魂，执行董事管理机制是破局的模式，是代表局在竞争市场上的最直接的体现，同时也是局文化的体现和核心组织部分。因为局本身就是某种谋略的过程，是集体智慧的光辉，它涵盖了公司这么多年的历史，涵盖公司从开局到现在的全部引人入胜的故事和情节，在这个精彩纷呈的过程中已形成了自己的个性，这就是我们的企业文化。但文化又不是一成不变的，现在我们站在更高的起点上再次起航时，在审视国际国内市场环境、行业竞争新格局、我们自身的优劣势及定位后，重新确定了以“用优质服务创造美好生活”为使命；以“成为中国清洁能源服务提供商”为愿景；以“安全、专业、团队、创新”为企业精神的核心精神层面的企业文化，这是局的精神指引。而首批最重要的入局者就是集团层面的高层管理团队和各子公司高层管理团队成员，再通过管理团队的教育和影响，让全体员工成为局中人，这就是目前破局过程中最需要解决好的本质性问题。

因此，首要解决的是高层管理团队自身如何成为局中人的问题。公司高层管理团队的每一个成员都要清醒地认识到，我们每个人在选择公司的时候是经过深思熟虑的，所以才决定愿意成为入局者，但如果选择成为入局者而无法从精神理念层面上争取让自己成为局中人，这本身就是一个高成本的消磨过程，要么成为局中人，要么成为搅局者或出局者。但我一向相信能做到高层的管理者，一定有智慧在这个过程中进行感悟和决定自己的抉择及行动方向。

企业文化存在的首要任务是要服务于战略，在“安全、专业、团队、创新”企业精神里面，近来无论是公司的大小会议，还是各种经营活动中，出现频率最高，强调和执行整改次数最多的就是“安全”，其次是“团队”和“创新”，这点在我所任职的下属单位体现得尤为突出。最后是“专业”，特别是随着科技应用和服务客户定位的确定，“专业”精神将会执行到每个经营活动中。我认为目前在创新精神的感悟上，还需要高层管理者，特别是各子公司的高层管理者及中层管理人员需要作进一步深入地去感悟，因为创新不仅仅是指工作中一些具体方法的不同与改进，它还包括我们近来因应市场竞争而多次推动的大范围整合与变革，以及因此而引起对人员的调整等等都是创新，所以需要感悟到整合对有效促进局势快速发展的本质性深刻认识，并作为局中人参与其中，配合推动局势的正确发展，减少时间等成本的浪费，以便能迅速地在激烈的竞争市场上得以体现。

一个完整的局的组成部分包括局前、布局、对局、破局、结局、局后和局外。只是因为具体事项、时间和空间等因素的不同，参与人员也不相同，所以有些局的过程组成部分是可以省略的，现在我们需要集中精力重点落实布局、破局和结局上。

对于企业管理而言，布局就是全面的战略规划；破局就是用有效的模式和方法在竞争市场上克敌制胜，打破原有竞争格局，脱颖而出；结局就是最终的结果，是布局和破局的充分体现。       

现在我们从战略规划上已布好局，所以要集中精力抓破局，因为能够在竞争市场上成功破局的前提是自身正确的模式和方法，对于集团来讲首先要完善管理模式，确保整体经营的安全和风险的可控，而执行董事管理机制正是确保集团战略和文化能够在经营单位得以有效落实和确保安全与风险可掌控的重要管理模式，执行董事就是代表集团到经营单现场办公，再通过执行董事与总经理共同管理公司的双轨模式，在集团战略和文化前提下共同决策，提高决策的准确性，同时缩短与集团的沟通流程，提高经营决策和工作效率。

所有经营单位的重要决策都是经执行董事与总经理领导经营班子共同沟通决策的结果，而经营单位是直接参与市场竞争的主体，所以执行董事管理机制是破局的有效模式，是局文化在市场上的表现和重要组织部分。只有通过这个双轨模式来确保运营安全与稳定，才能有效将集团的文化优势在市场竞争中充分体现出来。

所以，实行执行董事管理机制模式需要注意几点：

　　1）双轨模式下的工作只有侧重点，不限参与程度

执行董事代表集团的董事会，从这层面上讲他代表集团的利益、战略和文化，重点工作在于战略、文化、团队及相关内部管理，并与总经理在这个前提下共同管理公司，共同决定重大的经营决策。

总经理代表经营单位的责任，重点在于经营工作，特别是业务工作。而执行董事和总经理只有职责的侧重点不同，其它不需要有太明确的分工和参与工作的限制条件，这完全根据破局过程中工作和经营需要决定。因为原先设定的原则是执行董事不参加具体的经营活动，实践证明这会影响其决策的准确度和效率，也不利了集团在安全风险方面的把控。因此，执行董事应该进入经营单位的经营班子，与总经理共同承担责任与风险的。

2）双轨模式下人员素质和觉悟要求

执行董事管理机制是局文化的一种具体体现，是将集团战略直接输出到终端市场的通道，所以是集团文化下的一种有效管理模式，作为执行董事和单位总理的任职者对此务必有清晰的认识，所以要具备这种觉悟和认识的高度是必要的任职格要求。简而言之就是要先让自己成为局中人才能胜任这两个岗位。所以，经营单位总经理不存在接不接受，理不理解执行董事管理机制的问题，它作为集团的管理模式存在，只要集团觉得有必要派执行董事就随时落实。

执行董事与总经理只有成为局中人后，才会有共同的奋斗理念和目标，在工作中才会自觉要求自己在任何时候任何情况下都要有大局观，为了完成共同的目标和任务，就不存在谁负的责任多或少一些的问题，而应该是优势互补的问题。这也是我在实践中体会到的一个感受，是考察一个高层管理干部思想觉悟、视野和格局是否合格的标准和前提。

人性决定了竞争、危机感和自我保护意识的存在，从而在很多情况下成为使人对权利欲望、控制欲望等私欲膨胀的重要动因。当一个管理干部没有努力使自己修炼成为真正的局中人时，他是不会明白他的这些私欲表到工作的行为中是局所不允许的，只要有不符合局文化的这种行为出现，就会有一种无形的或有形的局文化对其进行惩罚。

因为人的心胸和器量本身也是一个局，而这个局更多的是基于博而产生和发展出来的，带有浓厚的私欲博弈色彩。无论何时何地都不要自负地把个人的作用看得太重要，从而错误地认为自己的作用和位置不可替代，更有甚者在集团的其它单位中出现管理者错误地认为个人的作用重要到可以搞个人斗争，不与兄弟单位或部门协调与配合等等，有以个人主义为中心破坏和谐的局文化行为出现。从这个角度来说，要求我们的高层管理者必须不断去学习进取，不断去感悟，努力提高自身的修为和格局，努力成为真正的局中人，坚定不移地去落实好双轨模式的管理机制。同时清醒地认识到———地球绝不会因为缺少某一个人而停止转动，我们这个局也不会，所以要弱化个人的作用，强调团队的重要性。

3）双轨模式下的常状化管理

经过一段时间的实践和摸索，执行董事管理模式已清晰，有明确的职责规定，有清晰的岗位说明书，它就是一个带着崇高使命和重要责任的管理岗位，职务名称已不重要，特别是在合资企业也许不一定叫这职务名称，但重要的是它的责任和作用达到我们想要的管理效果就行，选拔符合任职资格要求的人选去任职就是了。对这个岗位的考核纳入公司正常考核范围内执行，只需要多设计与总经理共同承担责任的那部分交叉指标进行考核而已。

三、局中人的人本管理困惑

这两年多以来，无论我在什么岗位任职，唯一最让我感到荣幸是得到同事们的信任。由于这份信任，所以大家常会问我一些关于公司比较敏感的，其实包括我在内也想知道但我明白我也无法知道答案的问题。总结下来问得最多的就是付出与回报的问题，不管是高层管理者还是普通员工经常会问：“我们工资这么低，工作压力这么大，什么时候调工资啊？”；“我们的工作压力比同行的压力还大，为什么报酬比别人少这么多？”。特别是当负责招聘的同事频频找到各方面条件都符合要求的人选，最后只因待遇和上班地点不太理想而招不进人时带着痛苦的表情问我怎么办等等问题时更让人困惑，虽然问法不一样，但大都与待遇相关。

亲爱的同事们，希望大家理解，因为我也跟你们一样只是公司的一名员工，有时也会常常在心中问和你们同样的问题，不同的只是我问的人是自己而已。因为我不是上帝，所以无法给大家满意或希望得到解决问题的答案。而你们问我上帝在哪？你们说要去问上帝。其实我想跟同事们说，我们的上帝是布局者——老板。但希望你们也别去问上帝，因为上帝也不是万能的，所以估计也没答案。这如同几千年前的上帝也无法预知未来一样，我想当时的上帝也无法预知今天的世界人是可以上月球的，估计我们的上帝也无法知道什么时候公司能赚大钱后可以与大家分享成功的果实，至少让大家得到的回报与市场水平相当，所以不会有明确的答案。

虽然目前我无法给大家回答这个问题，但我上面提到了我们是一个局，局本身就是一个谋略的过程，如果一个谋略成为真正的大谋便是道，以人心向背为依归的战略上的谋略，用好大谋就能使人心人意达到极点，也就不需要战术上谋略了，这就是上战伐谋，不战而屈人之兵。

[#page_在中国成功的企业家当中有一位牛人叫牛根生，他给蒙牛提出的著名企业文化中有一条关于人才和激励观方面的理念是“财聚人散，财散人聚”的名言，并且通过实际行动快速凝聚一大批人才，共同努力超越竞争对手成为行业老大的经典。我们的上帝是有智慧的，有智慧的人必懂人性，而人性首要的就是人最最关心的是自己，所以无论何时都希望得到尊重和认可，哪怕自己做得很差也希望如此，如果你是优秀的局中人我想更是如此。#]

认可和尊重最直接的方式就是精神上和物质上这两种激励，我们在精神上的激励还好，物质方面的激励我说了我也没答案。但我们要知道每个人都会同时在处于社会局、国家局、企业局和家局等不同的局里扮演不同角色，所以除了工作压力需要精神激励外，还要满足美好生活所需要的物质激励，现在的社会很透明，容易与同条件比较，而最重要的一种认可是来自家庭成员对个人在公司工作得到回报的认可，因为这直接体现在家庭生活质量上，光是精神激励是无法解决这现实的问题的。

因为有智慧的上帝是一定明白这肤浅的道理，所以问题总会得到解决的，但我们现在的赢利能力不强，没有现金给大家大幅度地加工资，所以我才建议大家不要去问上帝有关这方面的问题，但可以通过看上帝的行动来验证你选择的正确性和增加自己的信心。现在公司通过人力资源咨询项目完善薪酬体系和制定长期激励方案，说明我们在这方面走出了重要的一步，如果上帝真正能够成功走出这一步，我也不用回答大家问题了，同事们自己观察判断和做自己的决定吧。

我们公司所强调的人本管理就是以人为本，简单直接点就是做好人性化管理，最基本的要做到为员工创造一个良好的工作环境，类似于解决交通工具以提高工作效率，改善工作和生活的便利性等等，同时在企业成长时有条件地去提高员工的待遇，以解决来自生活方面压力，让员工无后顾之忧地投入工作中，享受工作的快乐。

四、身在局中局的定位

所有的局都是关联的，我们的合资企业也是一个局，是我们的局中局，凡是由我们选派到合资企业任职的人员，特别是总经理人选，他代表的是我们大局的利益，是我们利益在合资企业的体现，所以他首先要成为我们这个大局的局中人，然后才是合资企业这个小局的局中人。因为布局与入局各有不同的规则，布局者需要看到并整合各种优势资源以使自己具备优势而强大起来；而入局者要看到并利用各种劣势去解决问题而使自己能入局，这样才可以加盟别人的组织，是被加，那么被别人加的入局者就需要看到别人对其需求程度，被加数越大，被加数在和数中所占的比例就越大，位置就越重要。反之，当他不能很好地代表大局的利益时他就会失去根本，被加数在和数中的比例就越小，就成为搅局者或出局者。

因此，我们派到合资企业的总经理人选首先要有这个觉悟才能胜任这个岗位，才懂得如何在小局中开展工作。我们平时要求管理干部要有大局，其中一点就是说明大局可以决定小局这个道理。所以，派到合资企业的总经理人选必须以大局为依归，这是以后所有派到合资企业任职的管理人员必修的课题和要达到的觉悟。

五、管理模式的辨证发展

用辩证的方法论来看，任何一个事物的发展都是一个矛盾发展的过程，矛盾就会有两面性，我们不能以偏概全的地认为，执行董事管理机制在管理模式中是个包治百病的好东西，它也和企业战略、文化、管理制度一样，需要不断地更新才具有实用性，才具有新的时代特征和生命活力。同时，管理机制和模式在某一时段是可以固定，但管理内容和任职者却是动态的，所以它的有效性很大程度上受任职者的觉悟和工作内容及环境的影响。这是符合现阶段上帝所提的“和而不同”和“不要求完美”的文化理念的。

这是一个让我可以用心去深刻体会以后的感悟，感谢公司给我这个感悟的机会！感谢以总经理为代表的我所任职的下属单位团队在这方面对集团所作的重要贡献！感谢所有支持和不支持我工作的同事，是大家在支持或不支持中激发了我的潜质，给予我更多的智慧！谢谢！