之一 并购下的文化冲突和趋同
这是东南沿海的一家著名的民营企业，在稳固主业的同时，企业开始走多元化的发展道路，其中一个重要举措就是整合并购了原属国字号的某设备制造企业。资金到位、厂房建成、设施配套都迅速完善，外部的整合过程快而有力，新企业立刻投入运营。
但是，在整合并购过程当中、在企业运作之时，我们却感受到企业内部的暗流涌动、企业内部暗藏着的文化的冲突。简单来说，这种文化冲突来源于三股力量：一是老国企的原班人马，这支被整编的力量目前是企业发展不可或缺的基础力量；二是该民企的嫡系部队，他们打着御林军的大旗，渗入到了新企业管理运营的各个层面中；最后是，考虑到企业发展而新引进的一些技术和基层力量，这些新进人员填补了企业发展的一些空缺，也逐渐成为企业发展的重要推进力量。
经济危机来袭，行业内出现了新一轮的重组并购风潮，一些产量小、质量差、污染重、耗能大而又不具备研发能力的企业被淘汰出局。风潮中，这种文化的冲突已是数见不鲜，而且有愈演愈烈之趋势，这也正是未来企业文化的某种突出态势。
处于经济转型期的中国社会，文化非常多元，由于体制的不同而造成了各种类型企业的价值观差异很大。文化的本质是一群人的价值理念和行为方式，这种文化假设形成了相应的制度与机制，同时，制度与机制本身也体现了一种文化，两者相辅相成。文化冲突，其根源，正是目前中国社会价值观的多元化。
言归正传，这家企业的文化冲突根源就在于来自不同价值系统的人走到了一起，价值观不同，行为方式自然不同，于是就会造成各种矛盾。
国企的一旗人马从典型的“铁饭碗”文化中走出来，集体“合伙人”、背着“一口锅”，人员忧患意识淡薄，业绩导向不强，国家领导，终身雇佣，银饷不多但非常稳定。这样的队伍，大家学会的是跟着领导走，而不是向着目标走。内部人事关系复杂，“关系”成了人员晋升的重要依据。这样的文化就必然会使绩效管理很难有效开展，人员能上不能下，也很难建立竞争和淘汰机制。
中国特殊企业环境下的民营企业，往往有一支跟老板一起创业的“嫡系部队”，这些“嫡系”跟老板价值观一致，有极高的信任度，但同时，他们也最有可能成为企业制度与文化的破坏者。尤其是作为辅佐老板一路打拼的元老，他们往往身居高位，本身就是既得利益者，对外来人员难免就会有一种本能的排斥感。
新招入的人员，如果在招聘环节没有很好地甄选，价值观很可能与企业所倡导的差别很大，比如有些刚毕业的大学生眼高手低，动辄就是“我同学在哪里哪里，挣多少多少钱”，而有些本来想好好干的人，但在这样不良文化的诱导下，也很可能变得很浮躁。
这三类人的价值观冲突很正常：国有企业的员工由于身份的改变，会有不平衡感与变革的阵痛；老板的“嫡系”会看不惯国有企业员工的做事风格，从而产生隔阂；而新进人员则会比较茫然，到底该听谁的？
面对这种现状，我想企业至少可以从以下几方面入手，缓解调和其中的矛盾：
首先，开展企业文化讨论，让员工充分参与进来，自己总结目前文化中存在的问题，以及相应的解决办法，尽快建立公司的价值理念体系，明确提出这个企业最重视的理念是什么，所推崇的做事方法是什么，执行的行为规范又是什么。
其次，通过先进人物事迹的树立和表彰，以多种形式进行宣传教育，明确公司文化的标准，激发大家对文化的认同。
再次，开展企业文化培训，尤其是对于新进人员，一定要强化价值观教育，培养他们与企业共同的价值观。
最后，完善绩效管理机制，一定要建立基于业绩的绩效管理体系，构建公正合理的人员晋升与淘汰机制，对于价值观与业绩都不符合要求的员工坚决淘汰，价值观符合但业绩不好的员工要具体问题具体分析，适时给予培训与换岗，让绩效管理切实成为一种文化的落地实施方法。
