类别: 激励与沟通管理 时间: 2010-04-07 来源:中国总裁培训网
关键字:企业文化
所有企业都有企业文化,只不过失败的企业,阻碍自身生产力发展的文化会多一些。进行企业文化建设,就是一个去伪存真的过程。而要成为碌碌无为的企业,最简单的方法就是直接省略这一过程。
现象:
Q企业是一家国有股份制企业,2006年3月由第一大股东推荐,公司新任党总支书记D到任,主抓企业文化建设。D书记对此很有热情,马上率领公司企划部和行政部门,对公司生产基地、办公基地进行了大规模的“文化改造”。
一时间,标语四处张贴,口号人人背诵。召开了企业文化誓师大会,出版期刊、举办活动,连员工食堂和宿舍卫生也面貌一新,企业文化不但在短短两三个月内建立起来,而且还丰富多彩、有声有色。
但很快就消声匿迹了,员工们觉得企业文化离自己很远,参与与否区别不大。干部们觉得企业文化解决不了实际问题,更类似官样文章。D书记则相当郁闷,不但经费捉襟见肘,而且有时连开会都召不齐人,生产销售一忙就得让路,这样下去工作怎么开展?而且,企业文化包罗万象,事情越来越多,何时是个头儿?
在热闹了三个月之后,Q企业的企业文化建设终于宣告“破产”,问题是,公司从总裁到员工都知道企业文化的重要性,可为什么干着干着就又流于形式了呢?
道理:
一般来讲,企业文化有三个层次,不了解这三个层次,企业文化是肯定做不好的。第一个层次是“最高决策者的意志体现”,故有人将企业文化称之为“老板文化”。这需要有专门的部门负责具体实施(如文化中心、总裁办、企划部等),那种临时性的机构是无法承担如此复杂的任务的。常设机构存在的目的就反复宣讲企业一把手的理论和思想,期刊、标语、宣传栏等不过是表达形式,思想才是实质。这种文化一开始不一定完善,但上下达成了共识,心往一处想,劲往一处使,公司整体的执行效率是高的,可以弥补理论上的不足。
在很多知名企业,一把手都把宣传战略作为最重要的工作,IBM的郭士纳、联想的柳传志,在任时会投入大量精力在不同场合、不同层面,以让人有些厌烦的方式反复阐述发展战略,为的就是凝聚全体员工的力量在一个方向上。没有最高决策者的直接参与,企业文化是建立不起来的。企业文化从来就不是自下而上的,只有决策者本人的言谈、风格、偏好才能成为企业文化的基础。
Q企业在第一层次就已偏离了轨道,一方面没有常设机构,另一方面其牵头人竟然不是老板本人!这给了所有干部、员工轻视企业文化的最好理由。老板要保住这个月的销量,那么你说我是跟着二把手去搞企业文化好呢,还是听一把手的去开业务会?奖金、升职又不和企业文化挂钩。开企业文化会,老板不来,当然干部也会慢慢不来,经费自然也不会宽裕。而更重要的是,除了老板之外,企业中任何人提出的口号,都是流传不久的。那种放之四海皆准的口号,老板也点头了,认为对,但不一定认为重要。真正重要的,必须要老板亲口说出来才行!只有绝对的权力才是企业文化形成的最初基础。
企业文化的第二个层次是“一切不成文规定的集合”。实际上这是一种风气。如果老板是儒将,那么谦逊待人就会成为企业文化。谁在工作中对下属骂骂咧咧,大家就会反感他;相反,如果老板是军人出身,那么雷厉风行就会成为企业文化,谁婆婆妈妈地教育下属,也会被人笑话。只不过上升到第二层次后,这已经不是最高决策者一个人的事了。有明文规定的是纪律和制度,而没有明文,但所有人都不自觉地遵照执行的,就是企业文化。这一点颇类似道德与法律的关系,道德管得更宽、更深。这必须成为所有管理阶层的风格。比如,奉献精神、爱厂如家、团结互助,这些不成文的企业文化形成时一定会有一批干部在身体力行,而不是仅仅是群众。Q企业第一层次尚未做到,是不可能直接跃入在这一级别的。