在对民营企业A公司的企业文化现状诊断中，发现A公司的文化存在如下四个方面的问题（见图1）：
那么，A公司为什么会出现这样一些文化问题呢？经过进一步的调研，我们发现，A公司刚从初创期步入成长期，在这个阶段往往需要进行一系列的变革，包括从无明晰战略转变为战略式管理，由过去的粗犷式管理向制度化管理变革、从过去的以人情为凝聚力转向以共同的文化为凝聚力，从过去的集权走向适当授权……只有顺利完成这些变革，才能顺利度过成长期这个分水岭，步入成熟期。实际上，部分变革已在A公司L总的规划之中，包括战略、组织架构、人力资源等等方面的调整。其中，战略的调整和制度化的推行已经在前两年开始实施。但在此过程中，由于欠缺变革管理的方法和经验，欠缺文化方面的考虑，一方面在变革中遇到了较大的文化阻力，另一方面变革本身也带来了很多文化的问题。实际上，此次的企业文化咨询需求就是在这样的背景之上产生的——A公司希望在其他的变革计划实施之前，通过文化建设统一大家的思想、价值观念，清除文化的阻碍，为后续的变革做好铺垫。
由于A公司企业咨询诉求带有强烈的变革时期的色彩，不少文化问题的产生也与前两年的变革有关，因此，在A公司的文化成因分析上，我们在运用以往的企业文化成因分析工具之外，还运用了《变革之心》中变革八步法分析框架来分析A公司前期的变革给企业文化造成的影响。
《变革之心》中的变革八步法是指，在成功的大规模变革中，有以下至关重要的八个步骤（见表1）。
以此为框架对A公司的变革管理进行分析发现，A公司在第一步至第六步的变革管理上均曾有失当表现：
第一，在加强紧迫感上，A公司的紧迫感只停留在L总和少数几位高管心中，并没有通过有效的方法使广大员工，包括中层骨干意识到变革的重要性，大部分老员工对变革的必要性并不理解，从而使得A公司的变革缺乏必要的支持。
第二，在建立指导团队上，L总并没有任命那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作，而是把所有工作重心都交给了一位从外企聘过来的高级技术人员B，尽管这位高级技术人员在技术方面非常一流，也对变革亲力亲为，富有责任心，但缺乏必要的管理技巧和管理经验，尤其是变革管理中至关重要的沟通技巧。一方面由于过快的提升很难服众，另一方面因为管理技巧的缺乏，不善于沟通，他很快就与公司一些原有的中层骨干成员关系恶化，产生很大的对立和矛盾；公司基层员工对高层的信任感也有所降低；而老的高管团队与新进的包括B在内的管理人员之间也存在隔阂，即使心中有异议，会议上也往往客客气气，不能畅所欲言。这使得A公司实际上未形成彼此信任、充满相关技能和权威、有着一致方向和价值观的指导团队，不但变革工作变得难以开展，公司原本融洽的氛围也被严重削弱。
第三，在确立变革愿景上，A公司的变革领导者只在自己脑海中有个大致的框架，并未形成明确、清晰的目标和愿景，制定的战略规划也较粗略。
第四，在广泛沟通愿景上，A公司尤其缺位。授权负责变革的领导人B未对战略进行更细致的分解，再加上很不善于沟通，缺乏相应的管理技巧和经验，没有有效地将变革的目标和战略传达给相关人员，导致变革未取得员工尤其是一些中层骨干的支持和理解，不少基层员工更是认为战略与自己无关，有的甚至对组织的变革目标和愿景所知甚少，这使得公司中弥漫着迷茫的情绪。
