第五，在扫清变革中的障碍上，需要把一些曾经的阻碍者（尤其是掌握重要权力的人）转变为一个积极的支持者、把阻碍变革的体制加以调整、清除信息有效传递的障碍、对支持变革的人给予激励等等。然而，同样是由于领导人B在沟通技巧和变革管理能力、经验上的缺乏，导致非但没有把一些本可以争取过来的中层骨干争取过来，还直接导致一批骨干的离开，过后也没有及时向其他人解释这些人员的变动，结果进一步造成公司其他更多人的不满和猜疑，流言四起，公司失去了往日轻松、活跃的气氛，员工对公司的信任感，公司内部的凝聚力和主人翁精神进一步降低。
第六，创造短期成效的益处，一是对于领导者提供必要的反馈，使他们更清晰地认识自己的愿景和战略；二是使参与者得到激励；三是使旁观者对变革产生信心，并投入进来；四是使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。但是，由于A公司的变革在前面几步操作不当，加上以往核心骨干的流失和环境的一些影响，这两年业绩下滑，而新的战略实施所带来的一些萌芽性质的成果并未得到很好的宣传、强化，结果，大部分员工对变革仍持质疑态度。
前六步的变革管理失当使得A公司目前还没有进入到第七步和第八步。
可见，对处于变革阶段或者发生过变革的企业进行企业文化问题的成因分析时，可借鉴《变革之心》中的八步骤分析框架，以更清晰地理解文化问题的成因。此外，也可以史为鉴，使未来的变革管理和企业文化建设能在总结过去变革经验、教训的基础上走得更好。
除了在企业文化成因分析中，可以运用变革八步法，我们在企业文化的落地阶段，同样根据变革八步法，结合A公司之前变革的经验与教训，精心设计了A公司的企业文化落地方案。
步骤一：增强企业文化建设的紧迫感
《变革之心》中举了录像带、手套和画廊的故事为例子，来说明如何通过一些富有创造性的方法使人们立即意识到进行变革的重要性。我们在这里，一方面通过有力的数据分析说明成长期是民营企业发展的分水岭，文化上的变革是企业在当前的必然要求，另一方面通过精选的图像故事和精心设计的现场实验给人们产生更直接的冲击。以A公司中比较严重的沟通问题为例，我们设计了“少女的旋转”实验。不同思维方式的人看到同一幅“少女旋转”图时，所知觉到的旋转方向是相反的，进而引发了大家强烈的兴趣和争论，有些人对他人“奇怪”的知觉感到不可思议，甚至恼怒，有的甚至认为对方眼睛有问题……大家通过这个实验更直接地感觉到在沟通中所存在的问题，这为大家在改变沟通方式上建立了某种紧迫感，也为公司的“五心沟通”文化倡导创造了有利的条件。
步骤二：建立企业文化变革的指导团队
组建企业文化建设委员会，由公司各位高管担任委员，肩负着践行和传播公司文化的重任。由于该团队的沟通仍存在问题，咨询项目组首先要求指导团队践行“五心沟通”的文化，即要求我们的高管在以后的沟通中秉持平等的心、欣赏的心、包容的心、欣赏的心、合作的心和分享的心，按“五心沟通”来要求自己。最后，我们发现，高管团队的研讨会一旦出现轻易打断他人发言，或者对他人发言持攻击态度时，就会有维护者自觉站出来彼此提醒：“先听人家把话说完……”，或是：“我们要用‘欣赏的心’来听别人的发言”，最终，客户明显感觉到，会议上的氛围有了显著的好转，畅所欲言的氛围开始形成，彼此的信任度开始增加，原本过于客气沉闷的氛围变得活跃起来，变革中遇到的问题也得到了更为充分的讨论。
