做鸭脖子连锁店毕竟是头一遭，甚至做连锁对顾青、何宏远们来说都是头一遭。整个连锁体系如何管控？如何搭建自己的管理后台，避免规模不经济？何宏远将自己的心态放平稳，姿态放低。何宏远说他们不断地向其他连锁企业学习，比如肯德基、麦当劳、真功夫等。“比如麦当劳有许多书啊，他们在网站发布的文章啊，报纸上的剪报啊，我们都会收集起来学习，内化为我们自己的能力。还有听课等方式。比如有一位自称是麦当劳汉堡大学的教授，他说大中华区的麦当劳手册是他编的，是清华的客座教授。一些东西很多年也感悟不到的，一听课就领悟到了。”
联合营销的威力
说起来，连锁只是让久久丫占了位，真正让它一飞冲天，品牌知名度、美誉度大大提升的，是2006年德国世界杯。在这场营销战中，久久丫以小搏大，以有限的资源换来了更多的营销收益。
实际上，企业竞争力的差异是由战略差异，或者说是由企业资源差异导致的，是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。具化到营销中，很多时候一些营销战略因为企业缺乏资源而根本没法执行，最后变成一个“不得已而为之”的过程。因此，2006年德国世界杯期间，久久丫的营销策略对资源缺陷所做的破解就很有借鉴价值。
那届世界杯，顾青等了很久，当众多企业开始自己的豪门盛宴时，顾青也在琢磨世界杯能给久久丫带来什么。
“我们有自知之明，久久丫是个小企业，所以不可能像那些大企业那样动辄上千万元投广告烧银子；而且在很多企业争抢央视广告资源的情况下，就算久久丫有豁出去的勇气，它的声音也很可能被其他广告淹没。”顾青想到了“贴附”，“我们做鸭脖子的时候，经常有客户让我们帮忙带几瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鸭脖子就想喝酒，只能喝一瓶的能喝五瓶，而喝啤酒的时候特别想吃鸭脖子，鸭脖子跟啤酒简直是绝配。”一直以来，喝啤酒看世界杯是众多球迷的习惯，如果再加上吃鸭脖子那该多好！
青岛啤酒是国内大名鼎鼎的品牌，2006年投入几千万元冠名央视世界杯栏目。顾青主动找到青岛啤酒，提出双方联合营销。久久丫看中了青岛啤酒的知名度，青岛啤酒看上了久久丫的网络，两家一拍即合。
世界杯开赛前半个月，久久丫将全国的数百家连锁店打扮成“世界杯”的形象，从服务员的衣服、帽子到产品包装袋、店面形象，统一使用相应的标志。“整个设计都是围绕着世界杯主题展开的，我们甚至在包装袋上印了赛程表，很多消费者把它剪下来贴在墙上。”从6月5日起，在一周之内，青岛啤酒、久久丫合作的新闻发布会在上海、北京、广州、深圳召开，正式发起世界杯营销攻势。6月9日，世界杯第一天，“24小时电话、网上购买久久丫鸭脖子，送青岛啤酒助威世界杯组合套餐”活动拉开了帷幕，双方推出的口号是“看世界杯、喝青岛啤酒、啃久久丫”。
“那段时间，我们在全国的300家店24小时营业，销量翻了一番。我们的生产线白天晚上连轴转，工人和司机都吃不消了。”
不得不考虑的未来
不过，不管如何，鸭脖子的产品属性、行业属性所带来的诸多限制是久久丫不得不考虑的问题。
连锁扩张中，最关键的就是扩张的节奏。虽然在顾青看来，开店是一件容易的事情，但是当久久丫的门店数量达到1300多家的时候，他不得不考虑速度问题。顾青变得谨慎起来，更多地强调“内功”，强调管理体系。“公司现在的策略是不希望过快地进行地域扩张，因为我们没有做好，最后会因为大而垮掉，这一点是董事长非常注重的。”何宏远说。
管理体系，研发体系，冷链建设，久久丫希望以此设置门槛，限制新的竞争者进入。事实上，行业门槛低始终是让那些先进入者如坐针毡的问题。能够让久久丫安身立命的，除了初具规模的门店体系外，还有市场认知和基于口碑的品牌。但久久丫觉得还不够，他们正在对产品进行探索。“我们在上海、北京、四川和广州组建了研发部门，尽快把产品特色做出来。”
何宏远说，消费者的口味通常会逐渐加重，如果是一个好的经营者，他会逐渐加重口味，延长产品的生命力。但是生命力总有用光的时候，于是久久丫想到了用延长产品线的手段解决这个问题。
何宏远说，在这样一个低门槛行业，久久丫要形成自己的核心竞争力，必须进行品牌打造、店面服务、产品品质、门店布局的四位一体化运作。拿选址来说，久久丫积累了很多经验，一个商圈适宜不适宜布点、在什么地方布点，久久丫会参考人流，也会参考人流是否与自己的目标消费群体吻合，还会参考人流的方向。
虽说如此，仍然有很多问题等着久久丫解决。比如，规模与效益之间的矛盾如何解决？一个区域内应该开几家店，怎么找到其中的平衡点？诸如此类的问题，都需要久久丫不断地探索。
