前面我们已经讲了，营销战略从假设开始→战略假设从顾客价值开始→顾客价值从定位开始→定位双来源于目标与使命。而目标与使命属于战略范畴。经这样转来转去，又转到了我们传统的理论：先有战略后有战术。

其实，在实际的企业实践中，根本就不是那么回事。无论是世界五百强的发展史还是中国近30年来最成功的企业，他们的成功路径都是沿着战术→定位→战略这个过程一步步发展起来的。企业只有经历过这样的发展过程而制订出的战略才能让他在未来的竞争中稳步、健康地发展，特别是市场定位。

案例：北京燕京啤酒就是这样走过来的。

北京燕京啤酒厂原来只是北京顺义县县办的一家啤酒厂，在建厂之初面临着极为困难的局面。当时的北京啤酒市场有两大巨头：北京啤酒和五星啤酒。北京白牌啤酒在市场上有很高的声望，是国宴用酒；而北京五星啤酒解放前是“双合盛”，因口味独特而享有盛誉，在美国市场上都卖得不错。除开这两家之外，与燕京啤酒厂同档次的啤酒厂还有七八家，燕京啤酒在北京难以打开销路。面对这种情况，当时的厂长、现在的总经理李福成亲自蹬着平板车带领员工拉着啤酒到北京的小胡同中去卖甚至与一些小网点商量，卖出去再付钱都行。现在回忆起来，这种蹬着平板车去卖啤酒的销售方式是战术还是战略呢？严格地讲连战术也提不上，完全是没办法的办法。

在营销中不能想好了再干，那样机会就全没了，但也不能干起来不想，那不过是走到哪里算哪里地混日子。我们需要到实践中去尝试，也需要在实践中去体会和思索。李福成是个很善于动脑子的企业家，在亲自卖啤酒的过程中，由于广泛地接触消费者，发现北京人喝啤酒的口味比较淡。这是由于北京人吃饭口味偏咸，北京是全国盐摄入量最高的地区。咸味的菜配苦味的啤酒不对味，而喝淡味啤酒口感很好。定位于北京市民，燕京啤酒厂生产了一种淡味啤酒，赋予其“清爽型啤酒”新概念。结果，产品十分受北京市民的欢迎，销路大开，即使在大饭店里，顾客也点名要喝燕京的清爽型啤酒。最后，燕京啤酒凭着这一成功的定位主宰了北京市场，并成为中国数一数二的大啤酒集团公司。

乍一看，北京燕京啤酒的发展过程有点“摸着石头过河”的味道，可只有经历了这样发展过程的企业才有生命力。清晰准确的定位是形成有效战略不可缺少的前提和基础，也只有在这样的基础上形成的战略才是十分可靠的。

从市场中来，北京市场需要淡味啤酒，而当时北京市场又缺少淡味啤酒，于是产品的市场定位就出来，从市场定位往上走，做不做？为什么要做？做成什么概念？概念上升为品牌？上升为什么观念？引导企业做出何种应变？这后面的就是战略。

今天的燕京啤酒的发展战略十分明确。从德国进口全世界最先进的设备定位生产高档啤酒，满足大饭店等高档消费群体。原来的设备确保原来的北京市民市场，而新兼并的企业设备供应全国各地其它市场，形成了十分合理的布局和发展方向。

战略必须是实在的而不能是空洞的，战略必须是明确的而不能是模糊的，战略的形成需要经历一定的过程而不能是一时规划的产物。战略不能只是一种向往的目标，而应是企业发展可依赖的根据。只有在实践中经过摸索和探求，形成准确的市场定位，并从定位提升到战略，才能制定出有效的战略。这是制订战略必须经历的过程。

定位是战略的核心内容，因此定位的目的是为了明晰企业的营销战略。强调战略从定位出发，并不是忽视战略的重要性、严肃性，而是为了确保战略的正确性、实在性、方向性，只有定位才能提供给战略明晰的方向。一定要明确，只有在理论上定位与战略才是可分的，区分的目的在于将定位与战略分别阐述明白，而在现实企业经营中，两者并不是严格可分的。定位是战略的核心内容之一，一个定位的过程就是进入战略制订的过程，或者说定战略从定位开始，或者说在定位过程中就包括了制订战略的构成要素。。