“所有的创新都是反传统的，所有反传统的东西注定被误解”；“我是打杂的，我把停车场修好，把赛道修好，团队的人才是真正的赛车手，搭建一个赛场让他们去发挥”；“Google是做白酒的，阿里巴巴是做啤酒的，而我们是做红酒的，都放在一个酒柜里面卖，存在间接竞争，但不是直接竞争，毕竟服务的主体、服务的理念不一样”—66网创始人兼CEO苏国行总是语出惊人。
深圳市互联网产业园，30多岁的苏国行神情坚毅、目光锐利，甚至显得有些咄咄逼人。对《经理人》的侃侃而谈中，他对互联网行业、企业管理、人才培养等方面的解读，显得老辣而有穿透力，俨然是一名极其成熟稳重的企业家。然而，当涉及到理念的颠覆、行业的创新，他却言辞激烈、观点新锐、各种精妙的比喻接踵而出，表现出一种对行业氛围和传统模式的颠覆。
烧钱的生意
苏国行1998年金融专业毕业后，从事业务类工作6年，于2004年第一次创业—在东莞创立中华商务网并出任总经理。然而，以“网站建设”及“广告代理”为主业的商务网，逐渐让他感觉到乏味和丧失挑战。
当时，中华商务网仅网站建设就有了2万家客户，而且商务网还是雅虎在中国的主要广告代理商，确实是个挣钱的生意。但是，2006年，他又在深圳开始了“66网”的征途—这个“烧钱生意”的灵感，来自于hao123网址导航。不同的是，hao123做的是社会生活类热门的网址导航，而66网主打行业导航，它对收录的网址进行非常精细的行业分类，再按照产业链的不同环节进行分类。在IT人士的眼中，这或许是一个再简单不过的网址导航，然而在制造业人的眼中它却别具意义—这上面，能清晰的看见整个产业链的上下游企业，尤其方便于制造业内的B2B采购！
至今，66网已经收录了高达80万个有效企业的网址，覆盖100个行业。每个行业，它都与该行业的专业公司建立长期合作，由此获得该行业的指导以完成产业链环节的划分。被66网收录的企业，也从中得利，企业能在上面发布产品信息、供货采购、招揽行业人才，以及获得客户的订单和回馈。
颠覆传统B2B理念
不为人所觉察的是，66网最大的创新及对传统B2B的颠覆，竟然来自于它所收录的每个小小的网址。它提出了“中国首个以企业网站为核心的B2B电子商务平台”的口号。不同于传统B2B网站的是，66网所收录的网址全部是企业的官方网站，必须是一级域名、独立网站。
苏国行言辞变得激动：“无论是慧聪网、百纳网还是阿里巴巴，所有传统的B2B都是基于建商铺形式的，它们排斥企业的官方网站。建立时就像在宣布，你们不需要官网了，我建立一个商铺大集市，买家卖家在这里互通有无。而66网是背道而驰的，是另类的！”苏国行认为，企业的官方网站是企业的一块无形资产，它发布信息及时，网站真实而权威。在企业升级的通道上，官方网站更具有商业价值和稳定性。而商铺则有诚信度低、门槛低和容易被B2B网站绑架等缺点。
所以66网所做的正是：将整个中国的制造、贸易、服务等每一个行业，像基因图谱一样排列出来，真实的反映企业信息，清晰的梳理出每个行业上下游的产业链，从而搭建企业商务活动的桥梁。
为了解决虚假、克隆网站的问题，66网进行了庞大的企业诚信体系认证，与工商局合作，对收录网站的资质予以验证，把验证过的企业营业执照的电子版放到网站上，给客户查看。这种方式，像是在对基于商铺的B2B网站的诚信问题进行主动的进攻。
苏国行的思维模式中，电子是手段，商务才是核心。只要解决了商务活动中诚信和物流两大问题，计算机技术就变得并不重要。实体比网络重要，他说：“我们做这个网站的时候，从来都没有把自己当作是一家计算机技术公司，而把自己看成是信息服务商和资源整合商。”
独特的管理文化
珠三角坐拥地利优势，打开大门就是客户。苏国行说：“珠三角是没有理由不出一家大的B2B公司的，这里制造业云集，地理优势突出。但为什么没做出一家优秀B2B企业呢？因为大家都不愿意创新，创新的成本太高了！珠三角的人很务实，逐利心态很重。”
66网所遵循的是标准的互联网思维模式，即首先做一个有用户量的产品，用户是衡量产品成功与否的惟一标准。在有了海量的用户之后，才开始考虑如何把用户转化成利润。
至2008年10月，66网开始实现盈利，它的企业会员服务收入占公司总收入的60%，其余40%为网站广告收入。随着客户越来越稳定，其销售的增长速度明显加快。去年底，66网迎来了香港风险投资公司嘉宏集团1000万元的注资。
苏国行的创业之路，看起来透露着理想主义和梦想家的气息，但他引领的公司文化却务实而有趣。可归纳为三个方面：“吵架”、洗厕所和责任感。
“吵架”即苏国行常常组织员工进行头脑风暴，对公司遇到的各种问题广开言路，过程是紧张激烈的，没有级别之分，鼓励每个人鲜明亮出自己的观点。而洗厕所竟然是苏国行亲自带头做起的，通过这种低调务实的行动引导员工去掉浮躁风气，踏实做事。责任感的培养渗透到企业的每一个角落，每件事的执行责任到人，让员工把自己的工作当做自己的作品去完成。
好的公司文化，带来了回报。苏国行说他们很少在外面招人，核心领导层全是公司内部一线培养起来的，人员流动性低，一般都在三年左右。
当《经理人》问到，他在两次创业的过程中遇到的最大难题是什么时。苏国行回答：“培养人才！做了这么多年企业的经验就是，做一家企业最难的不是做项目，最难的是培养人！把人培养好了，任何事情就迎刃而解了。事情是人做的，人不行，真没用！”
