但说到真正的经验，除了与卖场合作的一套之外，吕金刚更令人称道的是他从未放弃的规范管理。早在华隆1997年成立时，他便花3000多元买了台打卡机，被笑称“五六个人的小公司搞那么复杂”，还报名参加了类似“MBA”的工商管理课程。在一次赴海南培训之后，他对企业管理制度着了迷，将公司的行政制度、完整业务流程等编撰为《华隆制度》一书，派行政办公室进行管理，新员工来公司必须阅读，“不看不行，这是惟一的纲领，看了以后才知道该怎么做。”
做代理最易发生的问题是“三角债”，与厂商、销售方的资金问题难以解决，吕金刚要求大家到时收到时还，该结账必须结，坚持游戏规则绝不打破。但市场上鱼龙混杂，自己严格要求，对方却不一定讲信用，“这些在我们创办的时候写进书里面了。哪个卖场、超市的合同约定是几号结账就必须按时结，如果有困难就提前说，10号结不了就15号结，但是只有一次机会，否则业务员就终止发货，同时开始追款。成都垮了的超市很多，我被这些搞怕了，所以与对方只允许有一次弹性，绝对不破坏游戏规则。”当时的小公司华隆在与客户合作中便如此“强势”，而今来看，这本《华隆制度》虽然已经多次修改演化为《华隆管理基本制度》，功劳依旧不减。
代理商的财富
1992年，老家在四川南溪县的吕金刚在成都一家烟草公司下属的食品代理公司找到了一份司机的工作。但吕金刚显然有些“不听话”，别的司机载货物到达目的地等待搬运，他则要在到达后停好车，和送货人员一起去看签单、收货的情况，还会主动和对方联系，甚至提出，业务员忙不过来可以直接给自己打电话。
吕金刚直觉认为，司机是熟练工种，业务员跑销售能够学到不少东西，是更有技术含量的工作。由于能在要货后迅速送货，那些柜台、超市里面的营业员或采购人员对此很买账，办公室找吕金刚的电话多了起来，老板听到十分纳闷，“一个驾驶员哪来这么多私人电话”，还把吕金刚批评一顿。直到得知这些电话来自客户，这才询问吕金刚，是否愿意在同一份薪水下兼任业务员。
吕金刚终于得到名正言顺的机会去做销售，在商超、零售网点间奔波。去外地开会期间，他随销售经理找一家内蒙古燕麦公司订货，看到协议上订两个一吨箱，觉得订量太少，便私自在“1”后面加了个“0”。货到成都，两个10吨箱共1000多包燕麦像饲料一样堆在库房，他又因“不听话”受到老板一顿批评。倍感头大的吕金刚一肩扛下燕麦的销售，每天都早出晚归开着车到处去推销，不到一个月，一批货全都卖光，接着公司又找他去订货。
这次歪打正着使公司专门成立了批发部，之后的四年中，公司销售额从200万元上升到7000万元，驾驶员小吕摇身一变为“吕经理”，吉百利、张裕等品牌也找上门来。没想到他所在的烟草公司在政策要求下砍掉代理业务，几家食品厂家立刻跑来以10万年薪挖他去做公司销售总监，惟一的要求是要他到异地发展。
吕金刚面临选择，他不想离开成都，好不容易建立的资源在这里，到外地又要重新开始，“这是个好的时机，能不能自己来创业？”他隐约的创业梦想被唤醒，1996年，在一些厂商朋友的支持下，华隆成立。
虽然有客户的信任，但大家最初还是发5000元、10000元的少量货交给吕金刚来销售。做代理经销需要一定的启动资金来购买产品、打通超市渠道，资金储备往往决定着公司实力，但吕金刚一个人能否做起来尚无定论。直到他手里这两三个华南品牌市场情况渐佳，才慢慢增加货量。
人人都清楚商业的趋利性，在快消品代理领域，品牌大佬往往只与强势代理公司产生化学反应。90年代的成都拥有数以百家的代理公司，注册资本5万元、只有5位员工、常靠赊销方式度过资金关的华隆急需脱颖而出，打几场漂亮仗。
现有的品牌资源无法改变，只能动用另一端的商超资源。华隆开始在商超中举办活动，虽然这在今天的超市中泛滥成灾，但是在成都商超业刚刚崛起的时期，将一家超市布满某品牌的条幅、KT版，让品牌Logo一直在顾客眼前晃来晃去同时予以低价策略，吕金刚认为这没法儿不让顾客动心。“厂家出促销政策，我们出脑力方案，卖场出场地，最终赚到的是销量，实现三赢。”
但卖场却犹豫再三，担心免费拿整个店给他装扮最后产品却卖不好。最后，成都市人民商场向他抛出橄榄枝，合作的产品又是燕麦片。结果当天的商场中人山人海，比节日期间还要红火，“所有人都觉得，这家商场过节了，对品牌增加好感，购买的几率也上升。”
吕金刚的样板工程得到回报，“厂商特别支持，到成都看到都会赞叹，‘这样的促销气势连我们的大本营都无法做到’。”他将这种做法取名“形象店”，之后还办了“蜜饯节”、“海苔节”等，既炒红了产品又提升了卖场的人气和影响力，更多商超主动找到他，希望也来热闹一下。
此外，他开始去卖场观察人们购买产品的习惯，从挑选放在哪里的产品，到拿起产品犹豫的时间，回去反思如何能做到精准促销。之后徽记在陈列上更积极地在超市中做“堆头”(货物堆在一起的方式)，首创将产品摆作一面墙，摆成“中秋”、“国庆”等造型来造势，也推出了某天购买产品享受买赠等促销方式。这恰好击中了顾客们的心理，即使产品不太需要也会图个便宜装进篮中。
早年的华隆只能代理一些原来销售疲软的产品。如今这些品牌在吕金刚手里焕然一新，于是养生堂、妙脆角等也一一找到他进行合作，他们看中的是华隆新颖的营销思路，也相信吕金刚对品牌的掌控能力。
草根智慧
几年的连续业绩翻番后，2000年华隆销售额达到近8000万元，在四川构建了商超、便利店100%覆盖率的销售网络，成为当地业绩数一数二的明星级代理团队，对找来寻求合作的品牌也有底气反向挑选了。
如日中天之时，吕金刚决定做自己的品牌。主意刚定，外界很快流言四起，最流行的说法竟然是，“吕金刚要转行，公司要垮掉”。朋友们闻风声打电话询问，吕金刚平静对答，“没什么，我只是要做一件一直想做的事而已。”
与当初决定创业一样，这个决定没有让他经过太繁复的考虑，时机到了，就应该试试。他下定决心的动因很理智，“我能把别人的品牌做好，把没有知名度的慢慢卖出知名度，为什么不做自己的品牌？”
动作未出，客户便开始流失，代理的16个品牌中，销售四大主力同时跑掉，剩下皆为老弱病残。个中道理不难理解，新品牌是否会与原有代理品牌撞车暂且不说，要做自有产品必然会拨去一部分资金和人力，哪还顾得上老客户的销售？再者，垫资能力下降对代理公司相当不利，对于自有品牌这个砸钱“无底洞”的厉害，厂商们更是心知肚明，华隆未来难保不出问题。
吕金刚只得危机公关，迅速组织合作厂商会议，他承诺：第一，客户留下是对自己的支持，自己永远不会放弃代理的业务；第二，新品牌不会抽调华隆的资金。幸好此时在吕金刚心中，新产品雏形已定。
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