就像是沃尔玛把宝贵的购物篮分析数据共享给供应商以图双方共赢，在诺奇的信息平台上，OEM生产商也可以及时看到自己产品的销售情况：10000件的男裤订单，现在卖了500件还是300件？卖的是什么码数，哪个货号，什么颜色，各卖了多少件？还有多少库存，还能卖几天，要不要提前做好生产准备？并非每个渠道都会为生产商第一时间提供这样的市场动态信息，这对他们很有吸引力。不过，国内的服装生产商大多数都由早期的外贸加工出口企业转型而来，采用订货制的模式，提前半年接单，这样的反应速度显然不能满足诺奇这类新型渠道商的要求。
“这几年许多供应商已经进步了，我们也培养了许多生产商从原来的慢反应发展到现在的快反应。”尽管如此，丁辉认为，观念的转变需要一个调整期，尤其是在渠道规模不大的时候，采取这种模式会比较困难。所以在经过10年的摸索之后，等到公司规模、运营模式和供应链管理流程都比较成熟的2007年，诺奇才启动了自己的品牌。之后的事情如同丁辉预想的一样，诺奇开始大规模地对外引入加盟商，目前总的门店数达到了300家左右，而且还在以每月两位数的速度增长。
快时尚需要什么样的“杀手锏”
想成为中国ZARA的企业并非诺奇一家，但以市场需求为导向并非口头说说就能实现。丁辉面临的首要考验是如何实现“快时尚”中的“快”字，为此，他必须在如同零售企业血脉般重要的供应链体系上下功夫。
在传统的服装企业中，产品设计师需要提前很长时间开始设计，生产完成后，厂家组织订货会，正式把产品推向市场。而在进入市场的过程中，省级代理商、区域代理商、终端加盟店等各个环节都需要利润，也都会降低链条的效率，生产商更无从获知市场的一手数据。在订货会上敲定进货量的代理商，再申请补货、新品也比较麻烦。很显然，这样的过程已经不适合现代飞速变化的市场需要。
如同它的美国榜样，诺奇正在把传统的流程倒过来，以用户需求为导向进行供货：根据市场数据所反馈的需求迅速组织生产，在短时间内提供符合最新潮流趋势的新品。相对于其他产品，容易过时、换季的服装更需要供应链的快速反应。“我们现在的供应链很短，管理是扁平化的”，诺奇取消了代理商制度，产品直接从厂家发送至终端，物流成本、仓储成本都会大幅度降低。更重要的是，链条短了之后，整个流程快了起来。
多年积累的信息系统，能够实现让终端和总部随时进行直接的信息交换，避免在不同层级间的信息滞后和偏差。诺奇特设的销售监控部会监控各个分店每天的经销存情况，以最快的速度知道门店的需求。“我们不需要开订货会，都是配货制的概念，”丁辉说，“门店需要什么，我们就能配什么，配完之后还有变化的话，随时修正。”
这套看似简单的体系得益于丁辉的战略选择。从渠道做起的诺奇，相对于晋江多如牛毛的服装生产商来说，在生产方面并不占有多少竞争优势，却从出生开始就更贴近市场。随着快时尚模式的走红，很多服装厂家都在尝试转变，但体系架构、管理、人才等各种因素的变化绝非易事。最大的问题之一在于，传统模式中从总部、代理商、区域代理商到加盟店，这些环节并不是一个利益共同体，总部无法及时地全面了解终端需求，所导致的脱节必然使“以市场需求为导向进行生产” 成为空谈。
在快速反应体系中，诺奇的上新速度十分惊人。“服装配饰每年会新推3000多个款式，每周都会有新款”，门店可以不断调换、淘汰、追加产品品类。一件新式男裤的诞生从诺奇的综合信息平台开始：这里捕捉到的市场信息大至国际、国内裤业流行趋势，小至每个终端店的男裤销售情况。之后销售监控人员每天把最新信息反馈给商品中心，需求建议再统一被提交至OEM生产厂家的设计人员。打样之后，诺奇迅速下单，生产好的新裤子由总部直接派送到各个门店。“我们的总公司直接控制全国的每一家门店，”丁辉介绍说，“如果某个省有一定的店铺数量了，总部会外派管理人员，但他是代表总部直接对区域进行管理，保证我们跟终端店是两点一线的概念。”
为了保证消费者在最短时间内买到新裤子，诺奇在福建总部的仓库之外，还在店铺较多的江苏、江西等省份设置了分仓。分仓与店面的距离都很近，基本上来说，店面要进的货两天之内就能送到。诺奇极力缩短从生产下单到终端店铺的距离，使得新品从构思到出售的时间平均只需要三个星期。眼下是9月份，一般的销售渠道都已开始准备下明年春夏季的服装订单，而诺奇的门店还可以不停地对秋冬季服饰下单。
快节奏的沟通效率和物流配送使得降低库存成为现实，而这恰恰是传统服装厂商最大的忧虑之一，因为事先生产再推向市场的模式很难对供求情况进行把控。目前诺奇整个链条的库存差不多在订单的8%以内，而整个服装行业的平均水平在20%～30%左右。除了链条的简化避免了层层代理商手中的压货之外，总部对门店小批量的持续、快速配货也对库存率的降低居功至伟。
缩短链条并提高链条中每环的效率，到底能带来多少差别？“这个差别是非常可怕的，”丁辉很肯定，“诺奇的定位是一个渠道零售商品牌，我必须靠快速反应才能取得竞争优势。”
什么是渠道品牌
与七匹狼、杉杉等企业相比，诺奇这个渠道品牌商走的路子有点儿不同：国内传统的服装企业大多是当生产达到一定规模、公司有一定积蓄时，开始由生产走向产品品牌，再去推广品牌、发展渠道。而诺奇是先建渠道，再发展自有品牌，与国外一些服装巨头类似。两者的方向恰好相反，前者是从上游到下游，后者是从下游往上走。
“旧模式不能说不好，但只是曾经非常好。”丁辉认为。十几年前，以七匹狼为代表的很多福建服饰企业就是靠这样的模式得以快速扩张。不过到现在，这个模式的缺点也已经暴露出来：链条太长、成本太高、反馈太慢。“瓶颈很多，所以现在有很多品牌开始把精力下沉到渠道里面去，”丁辉说，“方法包括回收代理商权限，控股、参股代理等等。”但这并非万全之策。如何砍掉代理商的利润，以什么样的价格控股代理商，有没有能力去管理终端，对传统生产企业来说都是难度很高的问题。
事实上，已经有一些服装厂商试图改变先生产，再发展代理商、加盟商，层层批发，提前订货的老路。美特斯邦威在发展中为人称道的一点是“虚拟经营”，将生产完全外包，再去发展渠道，但也保留了代理商的体制。自选服装超市海澜之家，以发展加盟为主，与许多上游生产商合作，先拿货、后结款，利用自己的渠道进行销售。
在丁辉看来，作为渠道品牌而非产品品牌的诺奇，有着更强的扩展性，因为两者掌握的核心不一样。产品品牌掌握的是服装、品牌的无形价值，而渠道品牌最大的价值在于渠道运营管理能力和团队。“比如我们发展会员制，渠道会员就是我们的价值，”丁辉说，“对于一个产品品牌，如果品牌拿走了，几乎就什么都没有了。而对于渠道商品牌，例如把国美、苏宁的品牌拿掉，他的团队还在、整个供应链的控制能力和零售渠道管理能力也还在。换个品牌，一样可能迅速做起来。”
在诺奇的渠道品牌模式中，市场需求得到了充分的重视。迅速地找到对应的生产商去快速打样生产，再把满足市场流行趋势的东西迅速推向消费者，同时价格又比较实惠——用丁辉的话来说，这叫做大众时尚。商品直接从厂家进入门店，没有中间代理商，流通成本很低，层级的减少也降低了管理成本；通常不把门店建在黄金地段，加之信息系统的辅助，节约租金和运营成本；实行会员制，利用短消息和口碑传播等方式进行宣传，减少广告开支。
丁辉希望通过持续创新，将诺奇在未来三年的扩张速度维持在50%以上，到2014年将门店发展到1000家。
国内服装行业现在的竞争已非常激烈。下一个十年里，变革与创新的方向将会是什么？丁辉觉得像诺奇一样以商业平台为主导的方向将会占据优势地位， “现在不管什么行业，最怕的就是生产的产品和市场的需求对不上”。而掌控渠道才能够和消费者面对面接触，从这个意义上来说，生产品牌向渠道品牌的转变显得十分自然。丁辉认为，这有助于诺奇牢牢把握住消费者的脉搏。
几年前丁辉曾经试图在北京开店，仔细评估之后却最终放弃，眼下，他觉得是时候了——诺奇已经找准了自己的定位。“我们的时尚并非走在风口浪尖，也不另类夸张，针对普通大众，”丁辉说，“中国的消费者类型太多了，沿海三四线城市里的富人很多，北京、上海也有穷人。”一家创业公司想囊括多元消费市场显然太过困难，诺奇不想进行盲目的竞争。但即使如此，丁辉仍面临相当大的挑战。诺奇已经成功完成了从代理到品牌的转变，不过它的中国式快时尚之路还很漫长。
