吕金刚特意到安徽拜访老师傅，期间他开始研究瓜子的制作过程：瓜子先入锅煮，之后过油炒，但却在宣传中忽略“煮”的过程，被冠以“炒瓜子”，而煮制听上去则让人感到不那么容易上火。由于希望自己的产品带有工艺权威感，他将品牌定位为“徽记”，也把“煮”定为卖点，进而提出“干净不脏手，久吃不上火”。成功提炼出“徽”、“煮”两个概念，吕金刚如获至宝。早在代理期间，他就善于为厂商找品牌的亮点，波力海苔问世之初，成都人不习惯那种海味，他就以 “补碘”为主题，倡导身处西南内陆的消费者吃海苔补充碘，销售情况大好。
但生产环节依旧令人头痛。吕金刚拿出100万元积蓄启动徽记，华隆的资金一分未动，结果在建厂房、购买加工设备后便进入赤字，竟没有经费购买原料，他找到原料供应商要求赊账20万元，在对方“给钱再交货”的强硬要求下，不得不邀请对方坐着货车“押货”到工厂，让对方相信自己没有在骗货。
徽记的设备产能总共只有两三吨，瓜子倒进设备，第二天首批产品出炉。吕金刚将新招收的60位营销员召集起来立军令状。对他来说，华隆那边是“不动产”，徽记成了他二次创业的过程，这批瓜子是徽记的第一次铺货，只许成功不许失败。吕金刚每日亲自带销售人员去铺货，风雨无阻周末无休，由于嫁接了华隆的渠道，这种“敢死队”式的销售法让徽记瓜子迅速呈现在成都市民的面前。
他又跑到超市观察产品的反响，很多人看到“煮”都犹豫再三，怕瓜子是湿的、烂的，幸好在包装上吕金刚使用了追随战略，纸质竖版包装与同一货架 “恰恰”有些相似，价位也与“恰恰”相同。第一批产品销售告罄，爱尝新的成都人毫不抗拒，吕金刚在包装上的战略也奏效了，“很多人本来要买‘恰恰’，结果错拿成‘徽记’，搞特价时更容易出现这种‘错误’。”
产能远跟不上销售，吕金刚喜忧参半。2002年产品严重不足时就需要扩大规模，把赚得的收入立刻投入增添机器和扩修厂房之中。扩到10吨又告急，只能再次加机器、扩厂房，后来不得不找到担保中介后在银行贷款400万元，这才解了燃眉之急。
持续了近三年的资金难关对吕金刚来说极为难忘。做代理时钱花在进货以及超市的各种费用上，压款现象经常发生，开始资金要求不大，之后随规模增加；自有品牌要的是一次性投入。回头看，当时在吕金刚面前摆着不少选择：扩大代理区域，努把力可以变成全国性代理王；增加代理产品的种类也是常理之中的选择；假使打定主意要做产品，也可以选择参股某地方性的小品牌，帮其壮大。“但我偏选择了自己来做。现在想起来都有些悬，因为从零开始做品牌太复杂了。”
就在销售收入立即投入扩建的几次循环中，吕金刚度过了产品大获全胜的几年。有趣的是，看到徽记的红火景象，伊利、汇源、娃哈哈等很多大品牌主动找到华隆要求合作，小小瓜子反过来为代理拉起生意。
徽记出川：征途？歧途？
2004年，吕金刚把家乡特产“南溪豆腐干”带入产品线。此前没人想过将这种民间几乎每家都会卤制的豆腐干作为品牌性产品，销售甚至走不出方圆一百公里。吕金刚将豆干品牌取名做“好巴食”，与形容东西好的方言“好巴适”谐音。2003年农民受灾之后，吕金刚开始重视上游原料，炒货被认为是靠原料吃饭的——开始实行公司加基地的模式。
但卖场中“恰恰”、“真心”这些10亿以上的品牌却在四川默默发力进行促销与宣传；反观徽记，虽然第二年销售额就冲到5000万元，之后每年激增几千万元，但市场仅在四川省，依托华隆多年的渠道，徽记不怵正面交锋，但一旦出现疏忽，从未冲出天府之国的徽记就会元气大伤，而对方是全国性品牌，一个省市的损失难以伤筋动骨。
这逼迫吕金刚有了战略上的考虑——冲出四川，走向全国。他没想到，这个并不复杂的决定在之后的几年中重复了三次，原因是徽记在川外出师不利。
产品要销往外地，自然需寻求经销商的合作，以往是帮别人卖货，现在则要寻求自己的销售通道，吕金刚迅速组织起自有品牌在各地的自营办事处，通过经营区域划分、在当地掌握流通渠道的多少来挑选合作代理商并招募到营销员，他们将辅助经销商进行铺货。
结果产品很快被经销商退回，一同返回的还有一句“终止合作”。原来是徽记对异地合作伙伴的选择方面根本没有标准，营销员草率选择，只为迅速拿回订单作为交代，想炮制在四川的卖场策略，但经销商却没有实力与卖场联合，任凭产品在货架上自生自灭。
这种合作的崩裂在各省市都在上演，有些地方的营销员与经销商已经在进入卖场渠道时砸下钱，铺货后失利，货物没卖掉，仓库里还堆了不少，钱更是打了水漂。最惨烈的一个省市，各种费用持续不断了一年多，想要的回报没有得到，公司损失了近200万元，市场几乎原封不动。
“这对我是个大打击。”吕金刚不得不跟自己较劲，即使拥有自己的品牌，一半的命运还是被攥在经销商手里，“那段时间只能进入当地市场，然后退出来，接着又杀进去，营销人员这批失败了，下次再换个有成熟经验的班底，就像打仗一样，一拨人倒下，下一拨又上，前仆后继。”
吕金刚的遭遇在当时的四川食品企业中并不多见，有人称四川企业有种盆地文化的概念，拘泥于区域，只甘愿成为四川第一、西南第一，徽记的几亿元营业额对于沿海企业来说并不占优势。他心中的底线是保住四川市场，将全国的销售区域分为四川与其他省市两部分，川内也分为了北区、南区，这部分销售额要起到稳定的防守作用。“想要成功一定得走全国性的路线，但也许四川企业出川真的需要有个波折的过程。”
这场从2005年开始进行的出川战役直到现在都还在继续，好在很多省市都已经接纳了徽记，而吕金刚也摸出门道：经销商必须愿意了解徽记、信任徽记，直到甘愿为徽记服务，这种重视本身就是一剂良药。
“中国是快速消费品竞争最为激烈的地方，‘大品牌’也催生了‘大代理’。”北京金果园老农的总经理都伟曾经任职于一家美国农产品(18.95,0.00,0.00%)贸易公司。2008年，金果园老农在自有品牌“果园老农”上的销售额是1.2亿元，代理则做到8000万元，与徽记的处境有些遥相呼应。“欧美和日本的消费品竞争很弱，在美国做巧克力的最多5家，中国能有上百家，而且不断涌现新品牌。如果在美国，在市场上怎么挑选都是那几家的产品，但是在国内我们还要不停迎合市场需要，后来我不得不特意设立市场部来进行这些工作。”
