对话通用电气(中国)有限公司副总裁许正

　　2010年11月3日,有着86年历史的好莱坞著名影视公司米高梅突然宣布申请破产保护。创意老化、明星过气、衍生品开发不够……对于米高梅的没落,尽管业内人士的分析众说不一,但固守旧有模式、缺乏创新无疑是导致这家老牌电影公司陷入困扰的重要原因。

　　“在今天这样一个时代,任何一个企业都要将转型视为常态。当一个企业被动转型时,可能为时已晚。”通用电气(中国)有限公司副总裁许正说,虽然对电影业了解有限,但他相信米高梅今天的窘境一定与早年的决策失误有关。

　　许正曾在IBM工作了整整10年,尽管在2009年离开了老东家,但他对IBM现任董事长彭明盛曾发表的一篇文章——《变革要趁好时光》记忆犹新,“一个有远见卓识的企业家一定要居安思危,在企业发展好的阶段就要思考转型的问题,提早采取措施。”

　　在IBM工作多年,许正完成了从一名产品销售员、咨询顾问到管理者的角色转变。而他的转变正与IBM的两次转型息息相关:1993年,郭士纳领导IBM从信息产业硬件巨头转型为整体解决方案的提供商;2002年,彭明盛上台后,延续郭士纳开创的软件策略,继续引领IBM向高端和高附加值的业务转型,从而使IBM成为顶尖的企业软件提供商。

　　IBM是从产品供应商向服务提供商转型的成功典范,今天,无数以“中国制造”闻名于世的中国企业也期冀沿着这个方向走向成功。但是转型之路谈何容易。“过去这些年,由于工作的原因,我接触了大量中国企业,目睹了他们存在的种种问题。”许正说,2009年底,他还在IBM(中国)有限公司担任西北区总经理时,受陕西鼓风机集团有限公司董事长印建安之邀担任副总经理一职,为转型中的陕鼓厘清了新的业务方向,制定了清晰的转型战略和实施路径,最终协助陕鼓在2010年4月成功上市。

　　将IBM的转型经验成功移植于陕鼓,让许正感触颇多,“我应该把在IBM和陕鼓积累的转型经验拿出来与大家分享,帮助众多致力于转型的中国企业顺利发展。”

　　在过去的三十年中,中国企业依靠市场的机遇成功崛起,但时至今日中国企业的内在管理水平到底怎样？今天,越来越多的中国企业已意识到转型的必要,但真正面对转型时,他们却往往感到无所适从。对于中国企业而言,IBM有哪些值得借鉴的转型经验？中国企业又应如何消化吸收？

　　对此,许正通过他的新作《与大象共舞:向IBM学转型》一书做了详细阐述。书中通过“六要素”模型的构建,为企业转型提供了一个参考性的框架。同时,“学习IBM,但不必成为IBM。”

　　“外在社会和经济大环境在不断变化,企业为了适应环境变化总要不断转型和调整,因此转型是没有终极的。”许正说,通过这本书,他希望中国企业能够顺利走上转型之路。

　　转型六要素

　　《中国新时代》:您根据IBM的转型经验,为企业转型归纳了“六要素”,能否解释一下这六要素是什么,以及每个要素的核心内容是什么？

　　许正:首先,企业要制定清晰的转型战略。企业领导者在推进转型前一定要想清楚选择什么样的战略方向以及实施路径。企业的转型战略不是企业家自己想出来的,而应是市场导向的。但企业仅有战略驱动没有用,一定要有内生的动力和欲望才能驱动成功,这个力量落实到人的身上就是“领导力”。企业转型战略确定后,就要从思想、行为到规范都做出调整,并在企业内部形成共识,因此要在企业内部形成一种转型的文化。同时,企业转型的另一个支柱就是持续的创新能力。最后,企业转型是通过持续增长的商业模式以及优化的运营模式得以体现的。

　　《中国新时代》:六要素之间的关系是怎样的？在这六要素中,哪点最重要？

　　许正:转型首先要依靠战略来引导,而实现战略转型的内在驱动力是领导力。战略和领导力的实现需要两个重要的支柱:企业文化和持续创新。在领导力的基础上,公司全员必须在技能、心态上做好准备。由于战略只是一个方向,因此战略的实现需要依靠一套创新机制,才能使企业不断按照创新的方向前进。商业模式和运营模式是结果。商业模式是企业如何服务市场、提供价值以及整合资源的问题。而运营模式则是保证这一切成功实施的支撑。

　　其实这六个要素都很重要,如果一定要谈哪个最重要的话,我认为现阶段对中国企业而言,战略和领导力是最重要的。因为现在很多中国企业在进行转型时并没有制定出清晰的战略。而要做好战略转型,企业就必须具备相应的领导力,才能带领公司全员向着正确的方向前进。

　　《中国新时代》:商业模式其实是一个很模糊的概念,根据您在IBM积累的经验,到底什么才是商业模式？

　　许正:其实要搞清楚商业模式非常简单,只要回答三个问题:一是企业向他的客户提供什么价值;二是通过提供价值,企业如何盈利;三是为了达到以上两点,企业如何整合他的内部和外部资源。在今天这个快速创新的时代里,任何一家企业都无法依靠单一的创新(如产品创新)就能获得成功,一家企业要想真正成功必须依靠商业模式的创新,而IBM就是这样的例子。

　　《中国新时代》:每个企业由于所处的行业不同,其运营模式也不一样。在运营模式上,您能否谈谈一些共通的经验？

　　许正:各个企业身处的行业不同,运营模式的构建也不一样,有的要整合供应链,有的要强化组织体系。但无论面对哪个行业,总体来讲有三个比较核心的要点:第一,优化运营模式一定是以市场为导向的;第二,市场导向的背后应该有一套比较好的绩效管理和考评体系,让管理层知道整个组织和企业的员工正在往哪个方向发展;第三,人才的培养。在IBM,每一位经理人不仅要管理好自己,还要成为一名出色的教练,为公司后续人才的培养负责。

　　《中国新时代》:很多领导者会有这样的困扰,他们自己很清楚转型的目标,但是让中层乃至基层员工改变观念,却是一个艰难而漫长的过程。领导者如何才能让员工按照既定的构想,实现有序地战略转型？

　　许正:领导者提出战略转型很容易,但让人的心态发生变化,整个公司的行动与转型战略保持一致非常难。其实很多企业的转型方向是正确的,但是在转型过程中,管理团队和员工的心态没有得到相应的调整。因此在实施转型前,领导者一定要充分意识到员工技能的变化只是企业转型的一个基本支撑,同时不能忽视员工心态、企业文化和组织行为是否也能发生相应的变化,跟上企业转型的步伐。

　　郭士纳在对IBM实施那次转型前,就对企业文化可能面对的阻力有充分的预见。在领导变革前,他就发动了所有IBM员工进行文化转型。因此中国企业在推行战略转型前,一定要有相应的文化转型相匹配,然后矢志不渝的使它能够密切地配合企业转型的推进。如果企业文化的变革没有跟上,那企业的转型一定不会成功,甚至将倒退。

　　《中国新时代》:我们看到,在IBM的两次转型中,两位董事长郭士纳和彭明盛都起到了关键作用,您能否谈一谈企业转型对于领导人的能力有什么要求？

　　许正:其实当年郭士纳领导IBM转型时,曾提出过一个完整的领导力的模型。这个模型把领导者应具有的素质进行了详细的界定。在那之后,IBM每年都会据此对领导者进行“360度”评估,以判断他是否符合领导力的素质要求。

　　经验丰富的管理者都知道,“你要求的只有被评价才有可能做到”。一个管理者只有通过不断地被评价,才能发现自己与目标能力素质之间存在怎样的差距。发现差距后,则要寻找通过哪些方式能够弥补。

　　中国企业在进行战略转型时,也需要对领导力素质进行模型构建。首先要清楚企业需要什么样的领导素质、应该如何评价这些领导素质。然后要对领导素质进行360度的反馈,才能确保领导力素质在个人身上得以验证,而且持续下去。

　　中国式难题

　　《中国新时代》:在看到IBM的转型范例后,很多中国IT企业也希望学习并实现从产品供应商到服务提供商的转型,但现在我们还没有看到能做好这种转型的中国IT企业。在您看来其中的原因是什么？

　　许正:从2000年起,众多中国IT公司都试图复制IBM的成功模式,但目前还没有看到成功的例子。我认为主要原因首先是所处的市场环境不同。IBM当年向服务转型其实是被逼出来的,但同时IBM也有一定的基础,即丰富的产品。正是在这个基础上,郭士纳才能以解决方案的方式向市场推出IBM的新服务。其次,当时售后服务业务能为IBM提供充足的现金流,尽管当时郭士纳力推的转型方向——系统集成服务的盈利状况并不好,但正因为有了充足的现金支持,IBM才能通过内部流程的再造逐渐实现转型。

　　而前些年,中国IT企业的转型恰恰缺乏两个条件的支撑,一方面当时中国的软件开发环境很不成熟,不良的产业环境导致软件和系统集成公司无法做大做强;另一方面很多企业缺乏能为他们带来持续现金流的业务。企业转型需要时间,而时间就意味着风险,没有稳定的现金流支撑,企业转型自然也缺乏扎实的基础。

　　《中国新时代》:2009年,您加入陕鼓集团时,他们的转型工作正处于怎样的阶段？您进入陕鼓之后,借鉴了IBM的哪些转型经验并为他们带来了怎样的转变？

　　许正:陕鼓集团在2005年提出从单一产品供应商向动力成套装备系统解决方案商和系统服务商转变,从产品经营向品牌经营转变的“两个转变”。这是一个很好的愿景,但问题的关键在于到底如何才能实现转变？我进入陕鼓后,帮助他们重新制订了转型战略,而且对陕鼓的业务做了新的划分。

　　当转型框架搭建好后,我就开始帮助陕鼓实现战略落地,其中的重要一点就是依靠整个组织内部实现全面协同。协同问题正是困扰现在中国国有企业的一个难题。所以我在制定好战略规划后,就对陕鼓集团的战略执行体系和绩效考评体系进行了改造。这个体系既简单,同时又是可追踪、可考核的。这件事说起来很容易,但做起来非常难。因为这涉及到200多个管理人员,每个人的绩效如何与企业战略挂钩进行评定,需要花费相当大的精力。

　　《中国新时代》:陕鼓集团是一家典型的传统中国制造业企业,像陕鼓一样面临转型问题的中国制造业企业非常多。在您看来,陕鼓有哪些值得借鉴的转型经验可以分享给其他的中国大型企业？

　　许正:大型企业发展到一定阶段会遇到发展瓶颈,因此必须在原有的业务基础上寻找新的发展路径。中国企业要注意两点:首先一定要战略引导;其次必须战略落地,对战略进行分解并且保证其能够实施。否则国内很多企业的战略目标其实只是一个概念或者远景,但到底应该如何操作？我们看到目前国内很多企业的战略规划都非常粗糙,而且缺乏可执行性。

　　《中国新时代》:以物联网为代表的信息产业第三次浪潮正汹涌袭来,无论是中国政府还是中国企业都在密切注视着这个新机会的来临。IBM提出的“智慧的地球”正是在物联网基础上的更加普及的专业应用。在您看来,物联网浪潮将给中国企业带来怎样的转型机会？

　　许正:像IBM这样走高端路线的跨国巨头重视的不是物联网互联的检测设备或者信息交换的电信通路,而是整个系统的设计、集成和后台的运营和分析软件。咨询服务、云计算、分析软件和系统的运营管理才是IBM最为重视的领域。

　　今天众多参与物联网建设的中国企业尚局限于设备层面,更多关注的是检测设备的研发。当然这也很重要,但是物联网的灵魂无疑在后台、运营和数据分析上。依托中国广袤的行业市场,中国一定能出现在众多行业领域中进行垂直整合的物联网公司。能够彻底完成信息化和工业化的融合,这样的整合绝非一家公司可以包办,产业链中的多家公司共同合作将是最优的模式选择。

　　真正的服务

　　《中国新时代》:中国的家电企业现在也面临转型的问题。2009年,中国某知名家电企业就提出要从“制造”向“服务”转型的战略,似乎也想要复制IBM的成功经验,但我们并没有看到这家公司所谓的“服务转型”路径。在您看来,想要从产品供应商向服务提供商转型的关键是什么？目前想要做类似转型的中国企业普遍存在的问题是什么？

　　许正:其实服务分三类:第一类服务是与产品相关的售后服务。但实际上售后服务只是对产品质量和交付的一种延伸而已,是产品的一部分。而现在很多中国企业尤其是家电企业总把售后服务跟服务划等号,这是错误的。

　　真正意义上的服务只有两类,第一类服务是基于产品的增值服务,通过作用于客户的价值链提高客户的价值;第二类服务是外包服务。外包服务是脱离产品的服务,与企业现阶段生产的产品没有关联,通常是关注客户企业中的各种运营职能,通过初步介入客户内部的运营来帮助客户提高竞争力。实际上,增值服务和外包服务都是作用于客户的价值链,而售后服务只是作用于销售给客户的产品。

　　我们以一家空调公司为例,为消费者维修出现问题的空调那不是真正的服务。什么才是真正的服务？当消费者购买了企业的空调产品后,企业可以通过传感器感知消费者家中的空气成分,经过与小区和城市中其他居民家庭的空气状况对比,企业可以为消费者提供改善家庭空气状况的解决方案,这才是增值服务。

　　同样以空调为例,什么是外包服务？空调公司不仅有个人客户,还会有企业客户,那么他们就可以为地铁公司这样的大型客户提供空气质量管理。例如,可以在地铁内建立一个总控中心,通过一系列软硬件的配合,改善地铁内的空气质量,然后根据改善效果向客户收取费用,这种能作用于整个价值链的服务才叫“服务”。

　　《中国新时代》:如此看来,其实很多致力于从产品向服务转型的中国企业并不是方向存在问题,而是没有搞清楚什么才是服务,并不知道自己到底能为客户提供什么样的服务？

　　许正:对,他们其实还没有搞清自己能提供的服务是什么。但如果不把服务搞清楚的话,领导者的思维就是混乱的。

　　其实全球进行服务转型的公司无外乎都是在做两块:增值服务和外包服务。我觉得中国企业目前向服务转型的空间非常巨大,但如果搞不清什么是服务转型,而只是玩概念、耍噱头那就很可惜了。因为国外公司可能会很快抓住这个机会填补进去,而中国企业就将慢慢丧失巨大的市场机会。

　　来源：《中国新时代》