为了“危”中求“机”，你可能想推动渠道转型，或者需要集中采购，或是建立产销衔接的协作体系。你的想法很好很重要，可是你该知道，马基雅维里说的很明白：既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。

　　这时，如果刚巧又碰上你的领导忙着融资和政府关系，顾不上帮你推动这一转型，那该怎么办？你当然可以撒手不管，但我建议你在撂挑子以前，参照一下他人的经验，看看他是如何“算计”他的领导的，或许对你有用。

　　我的一个客户是一家民营企业，主管销售的副总经理是长江商学院的MBA，受到诺基亚渠道下沉成功经验的鼓舞，他决定在公司内推行新的营销体系。为此，他找到董事长。董事长当然支持，并当场表示，你的事就是我的事，遇到任何问题，随时找我，我们一定要把营销体系提升到一个新的高度。可是，等到销售体系设计完成，有待大规模推动的时候，董事长的兴趣点已经转移到品牌战略上面去了，销售副总经理只能苦苦地撑着熬着，既要苦口婆心地与分销商和代理商解释沟通，也要顶着来自市场和研发部门的压力。直到有一天董事长觉得大家的反应有道理，还是老办法管用，于是半年时间绕了一圈，营销体系又回到原点，稍有不同的是，销售副总经理愤愤不平，挂靴而去。

　　这一次，公司需要整合下属20家分子公司的采购业务，以迅速降低运营成本，并稳定现金流。这是既得利益最集中矛盾也最突出的地方，稍有不慎，就会车毁人亡。所以，负责推行战略采购的运营总监就多了一个心眼。他同样是找到董事长，征求他对战略采购的指示意见。董事长和先前一样，把胸脯拍得山响。

　　运营总监不敢疏忽，就跟董事长商量说，战略采购如果能够成功的话，每年会节约采购成本3000多万，董事长您能否拿出1%的时间直接参与和支持这件事。董事长想都没想就答应了，别说1%，就是5%都行。运营总监说，我只希望占用您1%的时间，您看我给您排一个“董事长参与计划”如何。

　　运营总监给董事长算了一笔账。假定您一年工作300天，每天10小时，这样一共是3000小时，其中的1%就是30小时。我们打算把这30个小时分为30次使用，每次1小时，包括关键时刻出面决策12次，听取项目汇报10次，参加培训4次，灵活安排4次。

　　董事长虽然感觉被运营总监算计了，可毕竟一言既出，也就不好变卦。于是在一年52个星期中，差不多每1个半星期董事长就按既定的计划出面1次1个小时，为战略采购工作撑腰打气。个别不明就里的员工感觉非常奇怪，董事长何以对一个项目支持和重视至此！

　　其实，很多时候，领导对你的转型不是不支持，而是不知道如何有计划地参与和支持。这种“算计”领导的方法有趣而有效，比空谈“一把手工程”好多了。