最近有经济学人说，“2011-2012是中国的转型元年”。

　　我以为诚然。

姑且以企业角度来说，从2008年下半年到2010年底之前，我们对转型开始有意识，一直到不可回避，我们走了2年半。就是为了期待有这么一天：企业生产模式和形势接轨。

　　为转型筹备2年半后，明年也应该接受大考。

　　只是，我们的企业能合格吗？

　　近期，我在《经理人》杂志上，发表了一篇对台达电子工业股份有限公司执行长海英俊的采访文章。当时是因为海英俊获得由第一财经、CNBC亚太联合主办，享有“中国商界奥斯卡”美誉的第六届“中国最佳商业领袖奖”，而此前一向低调的台达电子以及企业领导人海英俊这一次能亲自来接受这个奖项，的确是一次接触台达电子所难得的机会。

由于版面限制，发表的文章高度浓缩，因此在这里想把“全豹”拿出来。我为什么要这样做，是因为明年开始的“转型元年”，对于大多数企业仍然迷惘。目前中国企业正在面临的问题，我罗列了主要的四大项：劳动力价格上升，而“用工荒”又一次提前来到；对通胀不可预料，成本高企；如何维系自己的订单，并开发新业务,寻找到“现金奶牛”？产业升级的通路，究竟如何打通？

　　以上的问题不能解决，中国企业就很难通过“转型元年”大考，而这些问题又是一个普遍性问题。看海英俊如何思考：

走上前台

　　在业界，台达为什么一直保持低调？

　　海英俊：因为大部分台湾公司都是做制造业的，传统上制造业是比较低调的，不像消费产品公司，要常常曝光，所以，跟自己从事的行业有关。

　　就从低调上来说，相比于跟台达电子差不多的台湾制造业企业，你们更加低调。因为我知道今天要来采访你，所以我在网上特别查海英俊三个字，网上的报道也特别少。

　　海英俊：之前确实如此，但是因为今年要开始战略性的改变，从ODM变成自己做品牌，所以也要和外面接触。

　　你们的企业是世界500强企业，我在网上查了一些资料，根据自己的思考有这样的几个问题，首先和内地沿海多数的制造型企业一样，台湾多数制造型企业也是以OEM或者是ODM为主，当前面临巨大的生存和发展问题，目前大陆包括台湾制造型企业，应该如何维持自己的优势，寻找新的出路？

海英俊：我想最主要的就是思维要做改变，做法也要做改变。台达从来都不是OEM公司，OEM和ODM不一样，他没有设计。台达一直都是ODM公司，重点是设计跟制造。现在我们把我们的商业模式叫DMS，就是设计、制造和解决方案，从原来零部件提供商，变成方案的解决商。比如说我们现在做很多的工业自动化的产品，里面有变频器，有控制器等等，以前把它作为零部件来卖，现在作为一个系统卖给公司，所以给客户是一套解决方案。还有一个例子，就是现在大家比较喜欢谈的云计算，事实上云计算在台达，很多领域都有应用。比如说电源，现在资料中心里面用的服务器，里面的电源一半是我们做的，风扇有一大半是我们做的。假如说把电源加上散热，另外加上网路和服务器、房屋本身就是一个解决方案。以后在云计算方面我们就会提供一套整体的解决方案。所以现在，我们的策略上的改变就是从ODM变成DMS，这个S对我们来说是最重要的。

差异化

　　在08年金融危机之前产业升级就被提出来了，虽然说当时提出这样的口号，但是并没有实质性的推进。现在金融危机之后，很多的制造业，包括国外的企业也提出了战略转型，在今天这样的情况下，如何解决品牌、服务等问题。

海英俊：这是需要时间来做的。好像听起来台达是一夜之间转型，但是就好像我们上海销售办公室来说，中达电通，它是做销售和服务的，制造是在东莞和吴江，上海做最后的组装，主要是做通信的电源，是卖给包括中国移动等的大型电信运营商的，这一块，我们是全国最大的。这件事情我们是20年前就开始做了，所以现在我们在全国有20多个点做销售和服务，并不是一夜之间就变了。另外如果要给客户提供解决方案的话，很重要的一点是说你要了解客户，他的问题是什么，他需要什么样的服务，需要什么样解决方案，本身你要有能力提供解决方案，你嘴巴讲，客人的问题在那里你要能找到，第二找到之后你有没有能力解决，比如说数据中心，电源效率就是非常重要了，怎么样把电源效率提高是当务之急，以前的电源效率是70%-80%，而我们已经把效率提高到了96%。

　　你觉得企业应该怎么样生存下去，或者说怎么样有新的发展？

海英俊：我想主要是差异化，你绝对不能说做metoo的东西，就是你做什么我做什么。比如说最近很流行的电子书或者是IPAD，一出来IPAD好卖，什么EPAD都出来了。刚刚说竞争的能耐在哪里？我们说我们的竞争能耐是在设计，就是说人家做电源的效率没有我们做的高，我们可以把电源效率做得这么高，可以解决客户的问题，客户就找你买，当然价格很重要，可是帮助他解决问题更重要。

　　台达现在有没有一定要去克服的问题，比如说管理或者是生产方面？

　　海英俊：现在劳动力成本增加，而且劳动力短缺。需要我们把很多作业的流程自动化，台达有一个好处就是我们公司里面有一个自动化的部门。

　　这个自动化部门是什么时候开始的？

　　海英俊：大概是1989年就开始了。因为我们做很多的变压器，变压器要绕线，我们就从绕线机开始做，现在做到比较复杂的机器设备，比如说我们最近一个子公司开始做太阳能的光伏电池，我们的机械设备很多都是用机器手，这个都是我们自己在做的。所以在整套设备当中，我们在吴江设的新厂，里面有40%的自动化设备都是我们自己做的。

逐鹿中原

　　有一个问题，涉及到劳动力成本的，主要还是集中在工资收入上，就是劳动力的收入。有一段时间富士康事件闹的很大，集体都在涨工资，我不知道台达在那个时候有没有受到影响？

　　海英俊：我们的工资在市场上有一定的竞争性。工资是有行情的，假如说你提供足够的待遇，或者是足够竞争性的待遇，那么工人是愿意来的。第二，要给他们好的环境。比如说宏基工厂的环境就是非常漂亮的。

　　现在中国正在西部大开发，沿海城市劳动力成本上去之后，现在很多的台湾企业包括外资企业正在往重庆成都方向走，不知道台达有没有这方面的考虑。

　　海英俊：我们以前也考虑到，就是沿海的投资一定会增加的很厉害，所以前几年我们计划往内地走，现在我们已经在内地有两个新的生产基地，一个是在安徽的芜湖，一个是在湖南郴州，他们正好是在沿海和内地交界的地方。前两天我去郴州，去商务部办一个转移的会议，他就拿郴州来作为一个样板，郴州的样板公司就是台达公司。那边我们发现工人工资比较便宜，更重要的是很多都是当地的人，在郴州有90%的工人都是湖南人。90%的湖南人当中70%是郴州人，所以流动性是比较低的，像沿海一个月流动率都有6%、7%，而在郴州我们做了几个月，每个月的流动率只有2%，所以人员的流动低的话，对工人的熟练度是很有帮助的。

微笑曲线

　　还是回到关于品牌，台达把2010年作为品牌元年，现在已经过去了9个多月，在这9个多月当中，台达做了一些什么，效果是怎么样的？

　　海英俊：我想品牌是公司的精神，所以大家要讲品牌不只是广告，很多人讲到品牌，说我就去做广告，这是不够的。而品牌是公司的所有东西在一起的集合，包括公司的文化，公司的管理，公司的服务，公司的财富等等所有东西都加在一起才叫品牌。我们为什么把今年叫做品牌元年呢，我们认为是做品牌的时间差不多到了，我们最终的目的是让客户选择台达作为优先的品牌。

　　在市场上有很多的相关产品，你怎么样让客户选择台达的产品？台达在品牌上的优势是什么呢？

海英俊：我们90年就来到大陆，十几年来我们认为最重要的是服务，有人认为价格是最重要的，实际上并不仅仅是价格。因为我们的产品卖给客户是用在生产线上的，我们说生产线是不能停的，一旦出现问题，我们人要马上过去，或者换一个，或者马上把他修好，所以售后服务的及时快速是非常重要的，当然你的产品品质要好，不能一天到晚坏，你去的很快，但是每天都坏也没用。我们在市场上的定位是说，我们的品质和欧美日的产品一样好，但是价格稍微便宜一些，再加上好的售后服务。回答你这一年来我们做了什么，第一个是对内对外宣告台达的品牌，这一点我们作了很多的活动，比如说我们和台湾的品牌之父施振荣先生，我们请他来宣讲品牌。我们还请了上海的品牌协会的秘书长王先生来跟我们讲TBM，就是全方位的品牌管理应该怎么做。

　　对内如何培养品牌的意识？

　　海英俊：我们设了品牌站，以前我们说A产品出去叫一个品牌，B产品出去叫一个品牌，C产品出去叫一个品牌，现在我们做了品牌，可以令公司的形象一致。以前台达的名片什么颜色都有，现在都是这样的蓝，而且是特别的蓝色，包括大小都是一样的，你可以有一点小小的花样，比如说台北公司你可以放一个台北，美国放一个美国，印度放一个印度，这边可以放一个王羲之的书法，这个在台湾可以用，在欧洲的话，除了台达之外，可以用一些小小的变化。但是你远远一看就知道是台达的牌子。还有我们正在做经销商沟通，大陆叫渠道商的大会。今年年初我们去了丽江参加渠道商大会，跟他们聊聊，吃吃饭，喝喝酒，他们觉得台达是很支持他们的，因为台达要做品牌的，渠道商一定要很广很深。因为做品牌跟做ODM是不一样的，比如ODM一张定单就可以达到几千万台。而做品牌不是这样的，都是三个五个积累起来的，是积沙成塔的，所以做品牌渠道商一定要广要深，欧洲、非洲、中东的渠道商大会我们也第一次召开了，来了30多个国家的渠道商。

　　那么如何平衡自由品牌和ODM产品之间的结构呢？

　　海英俊：现在冲突并不大，而今年我们的重点是两个项目，一个是工业自动化的产品，一个是UPS，这个跟ODM并没有太大的区别。

　　你这两个都是工业产品？

　　海英俊：我们做的是B2B的。比如说很多消费者不了解的变频器。今年世博会就用了我们不少的产品。

　　原来做ODM的产品能不能也转向品牌？

　　海英俊：这要看产品的性质。像零部件也有品牌，但是对消费者来说，并不重要。

　　您认为中国内地企业包括中国政府和台湾企业之间，双方应该如何更深的合作？

　　海英俊：我们在国内有20年的经验，我们觉得有两件事情我们印象最深刻。第一个就是政府，地方政府的招商都是非常积极的。只要你来投资，他是非常积极的。第二个，就是中国高校的素质，这几年来转变非常多。我们给国内8所高校，比如说清华大学，上海大学等，我们给8所高校奖学金有10年了。我们不仅给学生，也给教授。

　　我们设立奖学金有没有一个总的名字？

　　海英俊：我们叫台达环境与教育基金会。我们称之为DEEF基金会。

　　你们为什么要设定基金会？

海英俊：回馈社会。十几年前，很多大陆的教授到美国进修，尤其是到做电力电子很有名的美国大学，其中有位台湾去的教授，姓李，是很有名的做电力电子的教授，大陆很多的年轻教授出去都到他那里学习。但是学习完了，很多不愿意回国来，一个是回到中国来待遇比较低，另一个更重要的是他回到中国的大学来实验室设备不够。所以当时李教授就建议我们董事长，说可不可以在大陆买一些仪器设备使他们回到国内可以继续做研究。第二个在工资上是不是可以补贴一些。李嘉诚有一个长江学者，他就给教授补贴，因为教授他的机会很多，我们说母鸡走了，小鸡谁带？所以我们就设定了中达学者，给他们设定奖学金，让他们生活好一点没有后顾之忧。后来我们跟学校合作这么多年来也是非常的愉快。也得到了很多的学生，每年我们都会开一个电力电子的大会，大家来发表论文，来展示他的研究成果，这个我们已经做了十年。

　　跟上下游企业合作，在打交道的时候会遇到什么问题吗？

　　海英俊：事实上下游的供应商是很多的。刚刚来是先到东莞，那个时候是什么都没有，什么东西都要进口。而现在来说，除了IC之外，其它所有东西都可以在当地购买。当地的供应商进步也非常快，像我们买变压器的铁芯，之前我们是进口美国的，这几年来他们进步非常快，也可以提供了。

“现金奶牛”

　　台达接下来如何寻找新的市场，新的成功。现在很多内地企业都在谈创新？

　　海英俊：这就要谈到我们的商业模式了，就是DMS，S就是解决方案，哪里有问题，那里就有机会。现在我们就在看哪里的问题最大，现在就是环境的问题最大，节能减排的问题最大，因为这已经威胁到地球上，人的生存了。所以台达有一个特别的环保使命宣言，很多人都会讲，讲的很多，我们也听了很多，几乎每个人都会讲，但是假如说你看我们现在新的产品，几乎都不脱这个范围。比如说我们现在做电动汽车的动力系统，我们就是做动力系统，比如说马达，比如说整个车子你把燃油系统拿掉放上我们的动力系统就可以走了。

　　那我们做到什么样的程度了呢，比如说国内也有比亚迪，那么我们公司生产的产品到底到了什么样的高度？

　　海英俊：现在我们跟很多厂家都在谈。早上我们还在开会，现在我们有一些解决的方案，比如说美国的车厂，日本的车厂都已经开始采用了。电动车是一个很新的产品。假如说不是电动车的话，还是老的燃油引擎的话，台达是一点机会都没有的。以前的燃油系统的话，他们的工程师都是机械专业毕业的，而台达都是电子系毕业的。我们说电动车的电池你不能充太快，也不能放电太快，因为电池充放电不好的话，寿命会受到很大的影响。

　　我们也做电脑电池吗？

　　海英俊：我们不做电脑电池，但是我们做电脑的电力转换，这个是做了很久了。就跟电脑一样，汽车当中也有很多要用到。

　　汽车这一块什么时候开始的。

　　海英俊：差不多三年之前。

　　台达非常有眼光。

　　海英俊：实际上我们董事长第一次感觉汽车要转换是1973年，可能那个时候你都还没有出生，那个时候是第一次石油危机，而且也是非常厉害的，美国去排队加油，排队插队都打死人了。可以说是非常厉害的，那个时候就开始想这个事情，只是说那个时候技术上还不成熟，一直到最近，在人力、物力、技术上都达到了一定的要求。

　　电动汽车当中还有一个很重要的问题就是续航能力怎么样，还有断电了我们怎么样返航。

　　海英俊：续航能力还不够，所以我们现在做的是增程混合动力车。电池车大家最怕的就是我开出去我电池用光了，我怎么办？汽油车我可以说我去找一个加油站去加，而电池车第一个是充电，但是充电要充很久，一充要充几个钟头，那我怎么办。现在电池在没有大的突破技术之前，续航力还不够之前，我们就是用一种混合动力车，现在我们的观点就是美国通用汽车的观念，就是增程，使用电池做为主要动力来源，但是你有一个小的发电机，很小的，你用电推动这个马达，等到你没电的时候，汽油发电机就开始运作开始自动充电。所以假如说你有一个40公升的油箱，100occ的发动机，大概跑500公里都没有问题，所以有这套东西的话，消费者的心里面就比较踏实。

　　还有就是有一个数据，根据台达电子今年上半年增长48.6%。Q3我还没有看到。

　　海英俊：Q3我们还没有发布。

　　但是整个业务结构来说，都是一些传统的产业结构，对这样的一个产业结构如何调整呢？那么在新的领域当中，如何去改变呢？

　　海英俊：工业自动化是一个传统的产业，但是对台达来说是一个新的产业，我们进入这个市场的时间比起欧美日大的厂商来说，还是小老弟，所以可以发展的地方还是很多的。另外像太阳能方面，像今年都成长100%以上。所以以后台达新的产品还是围绕节能减排这个中心在转。比如说刚刚也提到电子书或者是电子纸。而事实上台达做的并不是电子书而是电子纸，就是我们做屏幕给大家用，用这个屏幕做什么都可以。电子纸实际上以后可以做很多的广告牌，比如说今年第一财经有这样的一个活动的话，现在他是用LCD的液晶屏幕，以后电子纸可以做这个屏幕。现在LCD你看他这么亮是因为他有背光的。而电子纸是反射式的，而且它不换页的时候是不会耗电的。

　　这个电子纸是可以做的很大吗？

　　海英俊：是的。

　　这个产业做的怎么样？

　　海英俊：现在还是刚刚开始。

　　还有太阳能的产业，我们涉及到的太阳能产业是那一块，

　　海英俊：我们是从（S）开始做的，就是电池，最后是把他做成系统。像台湾最大的户外体育馆上面的太阳能光伏系统，1兆瓦，就是台达做的。

　　我们在太阳能方面是不是刚刚开始。

　　海英俊：是的。

　　在机电事业方面，在台达电子整个业务领域当中可以说是后起之秀，而且他在品牌、渠道、服务方面都做的非常不错。有一些企业因为一个产品做的非常好，他把这个产品做成功了，然后复制到其它的产品上。比如说美的，他的空调做的不错，然后把做空调的这些核心竞争力复制到各个产品上，他每一个产品上都可以在市场上占到前三位。我想问一下，台达电子如何把机电事业部的优势复制到各个产品上？

　　海英俊：现在我们已经开始复制了，把它复制到汽车电子，他们的部门主管是同一个人。为什么复制到汽车电子，第一个他本来就做马达。第二个是他的特性是需要很高的可靠度。比如说我刚刚讲到工厂你不能停的，所以可靠度要非常高。他设计这个东西就是要给他用几十年都不能坏的。所以它的实验都是上百万次的。像我们车用充电器的技术设计养成就约5年。所以有人开玩笑说IT的产品是假如你摔坏，撞坏的话是OK的，死机了，你重新开机就可以了。但是汽车是绝对不可以的。所以做机电的，比如说汽车设计的马达一定是要10万公里以上的，你不能说做到3000公里就坏了，你再拿回来修。我们现在的做法是设计高可靠度的产品，而且后面的维修也是非常重要的。我们把类似的观念移植到汽车电子当中去。

　　您对现在大陆的企业，您平时也会看到一些报道，您对大陆的企业有什么样的建议，或者说有什么样的忠告，或者说这些企业应该往那些方面走。

　　海英俊：我是没有什么资格提忠告的。但是我觉得大陆企业是非常幸运的，比台湾的企业幸运的多，因为市场很多，毕竟我们有一个很大的国内市场去开发，而台湾是不行的。比如说你销售汽车，台湾一年汽车销售量二三十万辆，而国内是1300万辆。台湾以前做大车厂说是一年生产20万辆，而大陆任何一个车厂，随随便便就是上百万辆。

　　我主要是说大陆的民营企业，他们应该如何去发展呢？能不能跟台达学习，学习到什么样的程度？

　　海英俊：大陆很多公司做的很好啊，比如海尔。