困境一：市场供需矛盾凸显

　　问题：2010年下半年以来，快递公司频频出现“爆仓”(指快递公司突然间收到太多快件，来不及分拣，大量快件滞留在始发站或中转站)，快递变成了慢递，服务质量成投诉热点。

　　支招：提前对下一年的业务发展做预案，并根据预案进行投入，如扩充场地、人员、设备等，以应对可能出现的业务增长高峰。

　　夏祖彬：2010年年底，各种促销活动全面展开，导致在此期间的快递业务量暴涨，快递公司的一般运行能力不能满足需求。2010年11月11日，淘宝商城进行促销活动，以李宁为例，促销之前每天订单量大概在6000~7000单，但在11月11日那天，接了9万个订单，这就给下游的物流端带来了巨大的压力。之前配备的人力、物力根本不能满足这种爆发式的增长，从仓储到快递都是如此。“爆仓”事件的背后，最根本原因还是快递业务发展过快以及业务量不稳定所导致的。

　　邵钟林：网购对快递业的推动作用巨大，2009年网购业务是2586亿元，2010年突破5000亿元。增长将近一倍。快递业2009年的接件量是18.6亿件，2010年达到24亿件。电子商务企业只要搭建IT平台，就能适应发展的需要，而快递企业多是劳动密集型企业，需要大量的人力进行收发运输、分拣派送，是手工劳动和运输行业的组合，需要大量的投入。快递业目前每年以23%的速度增长，已经3倍于GDP的增长速度。但由于快递是电子商务行业产业链中最传统的一个环节，因此其增速还是赶不上电子商务发展的速度。

　　夏祖彬：整个电子商务的发展速度的确超出了快递业的建设速度，这个问题在2009年就已经显现。就申通而言，我们已经考虑到了业务量的增长因素，所以在2010年年初的时候，就在积极准备，并扩充场地、人员、设备等，就是为了应对2010年下半年的业务增长高峰，但建设毕竟是有周期的，因此整个建设扩张所产生的产能，还是不能满足电子商务的增长。

　　熊星明：此次大规模“爆仓”对宅急送影响并不大，是因为“爆仓”的增量主要来自于淘宝，而在淘宝业务中，我们只做高端的业务，比如全国性的代收货款，而这部分增长量并不大。另外，我们每年都会对来年的发展做预案，并进行人力和财力的投入，以应对业务量的增长。

　　困境二：成本上涨，人力短缺

　　问题：一方面是业务量极速膨胀，市场一片大好，另一方面却是成本上涨，人力资源短缺，利润率下滑，这些逼得快递企业不得不提高用工成本。

　　支招：在国家相关政策中找机会，制定合理的薪酬制度。比如充分利用40~50岁下岗人员的再就业能力，通过驻店服务来增加快递服务的响应时间。

　　邵钟林：快递业利润率下降，很大程度上是快递行业的低价竞争思路导致的。民营快递大多采取的是加盟方式，其竞争手段之一就是通过降价来扩大市场份额。由于国内电子商务企业分散，大量的中小卖家对于价格比较敏感。如果物流企业价格一调，订单就会流失，一旦订单流失，中小卖家的利益马上就会受到损失。因此很多快递公司都处于低价竞争状态，而低价竞争的结果就是整个行业的利润率下降。另外，快递行业是劳动密集型行业，人力成本比较大。目前，快递行业用工正在规范化，在招工的时候，福利待遇是很多员工主动提出的要求，因此规范化也成为了快递企业用人成本增长的因素。

　　项颖民：市场需求是刚性，但是快递行业的人员流失率非常大。2010年临近年底，圆通的员工流失率大约在20%，有的流向了同行，有的则是为了错开春运高峰提前回乡。另外，快递业的一线员工大多是80后，甚至90后的农民工，他们对于福利待遇的要求很高。以前在劳务市场招工，月薪1800元马上就能招到很多人，但现在2000元，都无人问津。

　　徐勇：在上海，一个递送员每天取、派快件在80至300件之间，非常辛苦。快递行业的特点是早晚很忙、工作时间长、劳动强度大、室外作业、分拣中心的员工常年夜间作业。而这个行业对效率要求高、处罚严格，工作压力大，社会地位低。目前，快递企业从业人员中“80后、90后”占到了95%以上，并且90%以上来自农村。由于他们很多都是独生子女，没有从事重体力劳动和精神压力的经历。因此，快递企业面临巨大的挑战是“招工难”和“用工难”。

　　项颖民：民营快递业每年人员需求的增长率在30%以上，人员短缺现象很严重，用工缺口非常大。我们也在结合国家的一些政策来解决这一难题，比如上海为促进下岗工人再就业，有一个40、50工程，鼓励充分利用这样一些人的再就业能力。目前，圆通的触角已经伸入到社区学校、专业贸易市场，这些40~50岁的人员，被圆通吸收进来以后，通过驻店做一些门店建设工作，以增加快递服务的响应时间，而上海市对这部分人的再就业也有一定的补贴政策。另外，对于电子商务企业来说，中老年人也是他们所要争取的用户，而熟悉社区的中老年人进入快递服务市场，对于中老年人的网购也有一定推动作用。目前我们正在上海做试点，如果成功将会推广到别的城市，以缓解全公司人力资源短缺的问题。

　　困境三：地域发展不平衡

　　问题：电子商务企业往往集中在大城市，而越来越多的订单来自于中西部或者三四级中小城市。物流业务的地域不平衡性日益明显，而这种地域不平衡性也在加大着快递企业的成本。

　　支招：需要特许加盟民营快递企业转变发展方式，加快向自营模式转型的步伐，同时改变人海战术，投入自动化设备，以节省成本，提高效率。

　　夏祖彬：电子商务业务量在快递企业中的占比越来越多。电子商务行业的卖家多集中在大城市，而买货的人越来越多是在三四线城市，这样就导致了快递公司进出件的业务量不平衡。只有在进出件业务量对等的情况下，成本才是最低的，但现在的普遍情况是：大城市的出货大于进货，三四线城市的派送量远远大于揽收量，基本普遍达到了5∶1的程度，个别地区甚至达到了10∶1或者20∶1的程度。这一现状实际上就增加了派送成本，电子商务发展的不均衡也是快递涨价重要的因素之一。

　　项颖民：物流发展的不平衡性，直接导致了快递行业成本增长。快递企业的理想状态是，车辆来回都是满载。但实际情况是，从东部发到西部某城市可能是10辆车，但回来最多装满三辆。以重庆某分拨中心为例，一天的派送量可以有两万个，但揽收量也就不到3000个。以前快递行业派件是免费的，而揽收是收费的。但现在这种不平衡性加剧了西部派送点的压力，最初派送补贴一件是0.6元，现在这种订单的不平衡性加剧，不得不将补贴提高到1.5元，这也就增加了公司的整体运营成本。

　　徐勇：大多数民营快递企业都是特许加盟模式，快件是由取件、分拨、运输和派件等环节完成，而它的分配机制则是销售方(取件)得“大头”，派件得“小头”。但是，由于区域交通、人力成本等因素有差异，很难界定合理的利益分配机制。由于东部、南部沿海发达地区取件多，中西部取件少，其价值没有在利益分配中得到合理的体现，从而造成了中西部在人力和运力资源配置方面都显不足。在短期内要解决这个问题，需要建立合理的快递价格机制;而从长期来看，则需要特许加盟民营快递企业转变发展方式，加快向自营模式转型的步伐。

　　熊星明：应对地域发展得不平衡所带来的成本上涨，方法有两个：一个是涨价;另一个是优化内部管理。我们的方式是优化内部管理，尽量选择低成本的运输方式。比如从北京到上海，某一车货既可以走航空，也可以走汽车陆运，我们的系统会自动计算出选择走空运还是陆运，一定是相对成本最低的方式。另外，原来快递行业靠的是人海战术，但我们现在正改变这一方式，比如以分拨中心为例，我们正投入机械设备、分拣系统等，虽然一次性投入较大，但从长远来看，还是节省了人力成本，提高了效率。

　　困境四：涨价并非唯一选择

　　问题：快递行业普遍都在走低价竞争的路线，但随着各种成本的上涨，涨价成了摆在快递企业面前的重要命题。但业内也有这样的说法：涨价是找死，不涨价是等死。

　　支招：企业应该在市场细分上下工夫，走差异化路线，形成自己的特色服务。

　　项颖民：提价只是一种手段，但提价以后是否能提升运营质量和服务质量是客户关注的问题。现在一些大的快递公司，已经将提价收入投入到提高各项服务质量上。但是一些小的快递公司显然更注重短期内的收益。事实上，民营企业没有核心竞争力，没有差异化，价格战就来了。行业协会或者邮政管理部门应该出台一个指导价格，企业可以上下浮动，但不能超过一定的范围，这样才能规范市场。

　　邵钟林：价格管理是国家发改委的责任，既不是国家邮政局，也不是协会。因此作为协会，在定价问题上只能号召大家不打价格战，引导行业的发展。因此快递行业还是一个自由订价的市场。

　　邢孔育：服务差异化是一个避开低价竞争的方式，比如现在市场上一般的行业认识是：要速度找顺丰，要安全还是EMS。但是这种差异化还是不够，企业应该在市场细分上下工夫，形成特色服务。比如广东某家快递公司，只做50公斤以上的快递，他们成立得虽然比较晚，但日子很好过。未来，差异化服务将是企业的的立身之本，而并非一味低价。

　　熊星明：市场是可以接受高一点价格的，关键是服务品质要给高价一个理由。我们每年都会规划自已的发展速度，并按规划进行投资。比如COD(货到付款业务)操作成本相对较高，但市场需求量大，用户黏性也比较高。虽然这块属于操作难度比较高的市场，但我们的返款周期会不断降低，从15天降到7天再到3天，因此用户宁愿支付高一点的服务费用。另外，我们更多地关注妥投率。比如，有些人可能是冲动性购物，如果送货速度不够快，送到了可能用户就不要了。送货速度够快，客户的成交率才高，我们甚至会为客户做一些延伸促销。

　　徐勇：提价只能暂时缓解一点供需矛盾，多数民营快递企业的服务模式单一、服务能力不足一直是主要瓶颈。在现有的特许加盟模式下，无论如何强化管理都是“治标不治本”。2009年和2010年春节前两次出现“爆仓”，除了网商促销力度大以外，也是特许加盟模式民营快递种种弊端的集中爆发，并且一年比一年严重。而要突破这个发展瓶颈，主要的出路还在于转变发展方式，向“自营、加盟、代理”转型，形成一种是以自营为主，加盟和代理为辅的终极结构。

　　创可贴

　　优化管理胜于跑马圈地

　　电子商务属于新经济、新渠道，而快递行业属于传统行业，前者轻后者重，两者的发展速度自然会拉开差距。从目前整个行业的发展来看，电子商务的快递短腿问题在短期内是无法解决的，甚至可能会越来越严重。

　　在供大于求的市场现状下，快递企业的发展路径更多的不应是对外跑马圈地，无序扩张，而应该是趁机整合内部资源，优化管理，将自己的速度放慢下来;同时，还应设法建立自己的品牌差异化。

　　比如顺丰，就在快递业建立了快速安全的品牌认知。事实上，顺丰从一开始采取的便是直营的运营模式，发展速度自然比不上加盟。这可能会损失一部分市场，但是这种稳健的发展方式却有效地建立了自己的高端品牌形象，在别的企业打价格战、整个行业成本上涨的时候，顺丰却仍然能够保持稳定的增长和良好的服务。

　　品牌差异化是要通过产品差异化和服务差异化来实现的，并非通过简单的网点扩张。比如，物流的一端是快递，在快递这一端，便可以为高端客户做一些延伸服务或推广，比如DM(广告直投)投放、口碑营销等，这些都是形成差异化的有效方式。

　　另一方面，加盟虽然已成为快递企业快速扩张的主要方式，但是从长远来看，加盟向直营转型是其必经路径。在电子商务的产业链条上，风险投资的触角几乎伸入到了各个领域，无论是品牌商，还是外包服务商，甚至是软件商的身边，目前都有了投资人的身影。但是在快递这一重要的环节，目前还鲜有投资方介入，其中一个很重要的原因是大多数快递企业都是加盟模式，这种“轻资产”模式由于存在财务分立等问题，使得投资人一直保持着很谨慎的态度。因此，在竞争激烈、市场格局尚未明确的现状下，快递企业借机进行发展模式的转型，才是深谋远虑之举。