做人必须要有做人的原则，一个民族必须要有民族的精神。真正成功的企业一定会有自己的理念。
同样的管理理念，在国外优秀的企业里能够落地生根，能够极大地促进企业的经济效益提高，在咱们国内企业却往往做不到。如：PDCA(计划.实施.检查.改善)的管理循环（戴明环），在日本企业特别是丰田汽车被用到了极致，丰田是20世纪企业管理界的“改善”之王，而在国内很多企业呢？可能仅仅停留在PDCA的字面而已。
“桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同”。造成这种差异原因是地理位置差异，水土不服。那么作为管理理念在国内与国外不同命运的差别的原因又在哪儿呢？
笔者认为，其最根本的原因应是中外不同的文化背景差异。
如图1所示，美国的管理文化，沿袭了其非东即西、黑白分明的美国文化，在社会交往中人的个性鲜明，在企业管理中是非明确、有章可循，因此，美国公司的管理制度非常细化。
如图2所示，日本是一个求同的文化底蕴(同心圆)，向心力很强，上司、长官、前辈（学长）的意见非常重要。大家的行为非常一致，即使在思想上各有不同的看法，但行动上不会有方向性的差别，即使是错的，大家跟着一起错，最高层未有新的决定之前，错误也将持续下去。虽然近年来，在日本本土也有出现小部分日本员工跳槽频繁，不再囿于原先的企业终身制的限制，追求个性化的现象，但这并不影响绝大部分人的行为取向。
如图3所示，我们中国区别于前二者最大的是黑白中间夹着一大块灰色地带。“是”有原则性，如法律法规、企业制度等。但“是”之外，不象美国，仅仅是“非”的问题。中国人强调的是原则性与灵活性相结合，但灵活性没有具体标准，没有可供把握的尺度，因此造成了大量灰色地带，让人看不清楚，也就无从把握，这种社会文化投射在企业管理上，也就形成了中国企业管理有别于日企、美企的特色管理文化。
举个简单的例子，在公司成立十周年的庆祝会上，关于各位喝什么的问题，会议主持人可能会征求大家的意见。
美国的员工会毫不客气的按照自己的喜好，提出自己的意见，有的人要求喝可乐，有的人要求喝鲜奶，有的人则可能只喝白水，另外一些人可能要求喝威士忌或者白兰地，各取所需，千差万别，个性突显。
日本企业的员工可能会看自己的上司，上司又可能会看自己的上司，如果这样，则需要一直等到有决定权的上司（比如老板）发表自己的意见之后，大家才会做出自己的决定。如果老板说大家各自都随意挑选吧，那么等于把自己的决定权下放了。各个部门的部门长就成了决策人了，在他发表意见之前，下属们是不敢先提个人意见的。当他决定要喝什么之后，绝大多数时候，员工也都会跟着他喝一样的东西。
国人在集体会餐的餐桌上遇到这类情况时，会出现既不同于美国企业又不同于日本企业的第三种情况。如：员工先不说话，先看看上司的意思，可上司决定自己喝什么之后，员工又不一定都按照他说的意思办，等等，不胜枚举。
同样的现象比如上下班时间问题，美国员工大都准点，下班时间到，员工就自主离开工作岗位，除非事先得到通知，自己承诺留下，否则这下班之后的时间都是自主的，上司或公司无权干涉。日本企业里则不然，员工上班可能会提前较长的时间就到达岗位，下班也得视工作进展情况而定，基本上所有的员工都是一样，即使离开工作岗位也不会马上回家，而是三五同行去酒吧喝酒、聊天。中国企业的有些员工提前离岗，有些加班到很晚，泛泛无一定之规。
文化的不同导致管理理念在企业管理中的应用与发展前景不同。“凡事一经承诺必全力以赴”，笔者亲历的一次与两位日本早稻田大学的实习生共事一月，本来他们实习的时间已到，可以离开啦。但因为他们实习后期恰参与了一个项目，项目进行到他们实习时间到期的时候还差几天才可结束。他们经与校方沟通后，坚持到事毕。一方面是他们两们学生有这样的思想。另一方面他们的校方也是同样的指导思想，事既已负责就要坚持到有所交待，从而支持他们的选择。
理应如此!如今，不是每个企业都讲“理”，更不是每个企业的老板都讲理，即使讲理，各人有各人的理，恰如黑白易分，灰色难调，某个人的灰是浅灰还是深灰，只有天知道。诚然如此，企业要想持续成长，必须建立起自己的一套价值理念体系来，什么地方必须黑白分明，什么地方可以灰一点，均须成竹在胸。
