● 路径5：借助金融工具
大宗商品包含原油、有色金属、农产品、铁矿石、煤炭等，这些基础原材料比较分散。为了更好地掠夺产品利润，发达国家通过相关金融工具取得定价权，使得原材料产业链受控于金融寡头，还可通过价格波动借机收购下游企业扩大市场份额。
比如2004年的大豆风波，国际炒家联手做低期货价格，最终造成了国内一半大豆压榨企业的倒闭。趁此机会，四大国际粮商（ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚）大举进入中国，通过低成本兼并重组，已控制全国66%的大型油脂企业，控制产能达85%。
中国需要建立自己的相关金融市场，巧妙地运用市场规则，如控制生产量，使原材料价格按照我们的意愿发展，进而掌控大宗商品产业链的关键环节，避免稀土贱卖、铁矿石“被高价”局面的出现，尤其是碳排放交易市场正在形成，需要力避我们再次沦为“卖炭翁”。
● 路径6：借力直达核心环节
通过并购和引进吸收相关技术与产品，从而使自己掌握产业链的核心环节。如高速铁路的核心技术一直由德国与日本等少数几个国家所掌握，我国高铁通过购买先进技术和整车等方式，在此基础之上大力研发，逐一攻克技术壁垒并通过再创新，只用了短短5年就从追赶者变为全球领跑者，中国高铁的全产业链均由中国人自行掌控，成为引进吸收的典范。
汽车核心零部件主要是发动机与自动变速器，吉利汽车在通过自主研发攻关发动机并生产后，开始突破自动变速器的研发与生产，由于国内大多数车企均未实现自动变速器的研发与生产，吉利通过并购全球第二大自动变速器（DSI）公司掌控了自动变速器环节。2010年吉利再次并购了沃尔沃乘用车，向高端市场与国际市场挺进，进而通过并购直接掌控了产业链核心环节。
● 路径7：掌控核心瓶颈环节
如果企业能够直接突破制约核心环节的瓶颈，也可以取得产业链的控制权。新能源汽车最大的改变是由传统动力转变为电力动力，而电池是电力系统的关键，其中正极材料、隔膜、电解液的原材料LiPF6等几个关键环节中国企业均未掌握，在磷酸铁锂材料领域，包敷碳技术和碳热还原技术也被国外企业掌控，这已经成为新能源汽车产业潜伏的瓶颈，目前尚没有非常成熟的量产产品，一旦突破，也势必拥有产业链的主导话语权。
● 路径8：寻找可替代核心环节
如果突破产业链核心环节还存在较大困难，可以考虑采取替代品来掌控产业链的核心环节。
平板电视包含等离子和液晶两种产品，从技术而言等离子优于液晶电视，尤其是大屏幕等离子具有优势，当时等离子屏的制造能力集中在松下、先锋、日立、LG、三星等企业手中。由于液晶在小尺寸范围对等离子具有非常强的替代性，而且比等离子节能，所以当液晶平板技术放开后，中国企业大都用了液晶电视来作为等离子的替代品，并进行广泛的宣传，进而使国内企业不断地掌握液晶板的制造环节，增强了对产业链的控制力。
● 路径9：差异化策略
产业链差异化优势主要体现在产品差异化与区域差异化优势两个方面。
一是在产品差异化方面，掌握产业链关键环节次技术。如中国大飞机C919拥有完整的知识产权，基本掌握了产业链所有核心环节，这种掌握与国际巨头在技术上和经验上可能还存在“代差”，但并不妨碍中国的大飞机产业在支线航空业务掌控产业链。二是在区域差异化方面，中国高铁在引进技术时，曾经对技术使用有地域限制，即不能在中国之外使用，但通过掌控高铁各主要产业链环节，通过学习和模仿，今天中国高铁已经拥有了众多专利技术，运营里程和运行速度均为世界第一，正在逐步走出国门。
● 路径10：突破技术壁垒低的产业链
我们把行业分为五大类，第一类是高科技行业，如新兴产业；第二类是重要的装备制造业，如机床，汽车等；第三类是存在一定科技含量的制造业，如家电或小家电等；第四类为普通快速消费品行业，如化妆品、服装等；第五类为原材料行业或农产品行业。从中国的产业特点和发展阶段来看，中国在第二类行业已有不少的突破，第三类行业由于美日等发达国家不是非常重视，发展中国家尚不具备这个能力，还有一定的技术实力和品牌要求，成为中国企业的重点突破口。
空调行业竞争虽然很激烈，但是掌握核心环节的难度相对新兴行业和重大装备制造业较易，格力没有实施多元化发展战略，而是聚焦空调产业并实施专业化战略，在环保制冷剂替代技术、新型换热器研究、变频控制技术等领域取得了一大批重大科技成果，填补了行业空白。格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术，打破了发达国家对变频空调核心技术的封锁，解决了单转子压缩机的应用问题，掌握了空调核心产业环节压缩机的技术壁垒。
警惕“伪核心环节”
尽管面临前所未有的机遇，中国企业仍旧要当心：在全球化分工的条件下，看不清楚真正的产业链核心环节在哪里。
中国企业早在许多年前就开始向上游跋涉。无论是联想收购IBM的PC业务还是TCL李东生收购阿卡特尔以及法国的汤普森，这些收购品牌和技术的尝试无一例外都陷入僵局，这并非企业的整合实力不足，而是他们对产业链核心环节向前移动的形势看不清楚，认为凭借品牌和技术能够完成一个华丽的飞跃。
事实上，我们仍然缺乏对日本、美国企业控制产业链核心技巧与途径的深入了解。他们往往转变产业链控制的战略，将风险较大的产业转移给中国，并依托技术创新、商业模式、金融工具和关键制造等方式继续掌控产业链高端，而中国企业应该当心的是，在付出了高昂的代价后，可能在产业链的位置只是从底端走到了低端，依然没有话语权，并承担了更多的行业风险。
* 作者系正略钧策管理咨询合伙人
