开发商 通往成功之路
2010年12月10日，杭州，绿城中国（3900.HK）秋季恳谈会。在外界眼里颇为自负的绿城董事长宋卫平，对来自四面八方的媒体和股东说，“全国范围内造房子比我们好的最多只有一家半家，不可能有两家三家。”而这“一家”所指的是龙湖（0960.HK），“半家”所指的是星河湾。
他如此形容龙湖董事长吴亚军：有宏图大志，有男人的魄力，同时又很细腻，心态好，人很大气；头发长，见识也长……而在2009年的恳谈会上，他还认为龙湖难以匹敌绿城。彻底改变宋卫平看法的是龙湖的拜访。2010年11月底，吴亚军带着高管团队拜访阿里巴巴，也拜访了绿城。
当外界将绿城和龙湖相比较时，宋卫平颇感荣幸。针对有人从绿城跳槽到龙湖，宋卫平说，“去了龙湖的人，我们很欢迎他们再回来。”他甚至承认，龙湖无论是在成本管控还是在企业管理上，都有绿城值得学习的地方。同样拜访过龙湖的宋卫平，对龙湖企业文化印象很深。“快乐的工作，金钱的自由，心灵的宁静。”喜欢开玩笑的性情中人宋卫平甚至对着投资者说，可以把我们的股票卖了，去买龙湖。
与之形成鲜明对比的是发生在2009年绿城秋季恳谈会上的一幕。当年绿城业绩直逼万科，卖房收入超过500亿元。当着股东的面，心情大好的宋卫平豪言3～5年赶超万科（000002.SZ）。彼时，人们喜欢拿绿城和万科做比较。但遭遇2010年史上最严厉的调控后，绿城不得不放慢追赶万科的脚步。
2010年，绿城业绩几乎原地踏步，万科却一跃登上千亿舞台。宋卫平有些许不服气地说，再给绿城一些资金，绿城一定能赶超万科。2010年万科用于业务发展的资金大约1200亿元左右，而绿城自有资金只有100亿元左右，合作伙伴的钱不到100亿元，就是这200亿元本钱支撑起绿城500亿元的销售收入。
2011年3月8日，万科将公布其首份“千亿”年报。但私下里，对于万科，绿城高管并没有给予和龙湖相同的赞许。评价万科在杭州建设的项目时，宋卫平甚至开玩笑说，“要是绿城造出万科那样的房子，项目经理都要跳楼N次。”
毫无疑问，今天的万科是世人眼中最成功的房地产企业之一，规模大，管理规范，企业研发能力强。但在一部分开发商眼中，它还不是最好的企业。甚至在万科人眼里，它也并不完美。
规模之惑
为何众房企如此追求规模？可以轻易列举出缘由。
大型项目的开发，对开发企业的实力、资质等级都有明确要求，小型企业则由于受自身规模、实力的限制，很难获得较大项目和较好的发展机会。其次，房地产开发周期长，一般为3～5年，要经过前期策划、建筑设计、建筑施工、市场营销等几个阶段，而小型企业由于受自身资金、人才实力的限制，各方面投入较少，特别是项目前期调研和策划工作投入的资金少、时间短，大大增加了其开发风险，只要市场出现较大波动，就可能导致公司陷入危机。同时，房地产开发资金投入巨大，相对小型企业来说，大型公司或企业集团更容易获得贷款。
几乎所有的房地产企业都有做大的决心。但在阳光100置业集团董事长易小迪的价值判断中，规模大的开发商未必一定获得尊重。2007年，阳光100并没有加入“抢地大军”中。但不可否认的是，在土地获取方面采取激进措施的开发商大都获得了成功。这在一定程度上刺激了开发商扩充规模、区域垄断，走粗放式经营之路。很多开发商80%的精力用于圈钱、圈地，是通过土地挣钱，而不是通过产品创新赚钱。有的开发商以不开发为荣，通过倒卖土地的方式获取暴利。“房产加地产，‘房地合一’的模式，是中国房地产行业的弊端。”易小迪说。
而几乎是从2003年起，浮躁之气就已逐渐弥漫于整个行业。“开发商无疑是制度的最大受益者。”易小迪说。在一个单边上涨的市场，谁进入得早，谁就可以获得更大的成功。盖房可以挣钱，倒卖土地也可以挣钱。
“千亿万科”的成功并不是靠倒卖土地而得来，但从其发展道路来看，万科今天的规模更主要是通过融资换来的。从2001年初到2007年第三季度，万科共增发两次，募资141亿元，发行可转债转股约38亿元，股本扩张累计约179亿元，占净资产增加额的77％；而同期公司盈余公积约57亿元，不到净资产增加额的四分之一。上市以来，万科的股本从不足1亿股扩大至109亿股，增长100倍，为上市公司所罕见。
中欧国际工商学院会计学教授丁远经过数据分析发现，2002年至2007年间，房价上涨对万科销售毛利率的贡献为8个百分点，占其比重约为四分之一；房价上涨对万科销售净利率的贡献为7个百分点，占其比重超过一半。换句话说，万科一半以上的净利润是由房价上涨带来的。
与此同时，万科的利润增长远远滞后于规模扩张，过去五年，万科销售规模增长十倍，但盈利仅增长五倍左右。
他由此得出结论，万科走的是“盈利靠通胀，成长靠融资”之路，其核心能力体现在拿地、融资两个环节，而造房子、卖房子的能力相比之下并不那么重要。事实上，在万科取得耀眼成绩的同时，众多企业也创造了历史最佳业绩，但这些并非依靠产品细分和精细化管理得来，而更多是拜市场所赐。
