时近中午，如果必胜客品牌总经理高耀想要去必胜客港汇店解决午饭问题，他也需要和所有前来就餐的顾客一起，在门口排上5到10分钟的队。根据高耀的打扮举止，店员可能会向他推荐28元的商务套餐：这种价廉物美的套餐的主食可选择米饭或意面搭配菜品，外加一份汤或者饮料。
细心的消费者一定会发现，必胜客的菜单变得比以前更厚了。港汇店是百胜餐饮集团（Yum! Brands Inc.）旗下品牌必胜客在大陆的520家分店之一，位于上海最为繁华的徐家汇商圈，那些刚刚在百货公司血拼过的时髦女性，常常会走进这家必胜客，点选一份下午茶，即使是这样的非正餐时段，这家店有时也会在门口出现排队等位的消费者。正餐？除了加量50%的披萨大受欢迎外，还有米饭类、面类、扒类等新增品种—你不妨还可以试一下这里的红酒。这正是高耀想要的。“我们希望，不只是想吃披萨的顾客才来光顾必胜客。”他告诉《环球企业家》。
这些变化成为百胜在2010财年获得上佳表现的注脚。今年2月公布的百胜全年营收达113.43亿美元，同比增长4.6%。在最关键的全球同店销售增长率方面，达到5%—要知道，在上一年，这一数字还是-1%。谁是最佳员工？正是必胜客。其在中国市场去年的同店销售增长达到14%，并让百胜在中国的餐厅毛利率增长了1.1%至22.1%，比美国市场要高出7.9个百分点。
没有哪家企业能比百胜更好地诠释了中国市场的潜力。自从1987年百胜旗下品牌肯德基在北京前门开出第一家快餐店以来，去年，百胜在中国市场的业绩首次超过美国本土，达到了41亿美元，占到集团业绩的36. 5%。肯德基分店数达3244家（麦当劳计划到2013年才达到2000家），收入几乎占到肯德基全球收入的30％。百胜集团CEO大卫·诺瓦克（David Novak）说，百胜的中国业务仅仅是“一场九局棒球比赛中的第一局”，他发誓，最终要在中国开设2万多家快餐店—在中国，只有庞大的邮政网络才有这样的规模。
能够实现规模和同店销售的双双增长，百胜依靠的正是令中国消费者印象深刻的本土化创新：肯德基的菜单上许多针对本地市场开发的新产品不仅已成为固定品种，而且也引入东南亚国家市场中，比如老北京鸡肉卷 等。
市场研究公司NPD Group餐饮业分析师波尼·瑞格斯（Bonnie Riggs）说：“商家在感到黎明就要来临时，通常会这么做。在我研究过的数次经济衰退中，都曾出现这样的做法：用新的产品把顾客的注意力从降价促销上吸引过来。”从某种程度上说，当需要涨价时，这样的做法同样会起到效果。因为食品价格和人工成本的上升，肯德基、必胜客和麦当劳在2008年均上调了价格，今年2月，肯德基又再次将单价提高了0.5元或1元。不过，中国人购买力上升的“黎明”正在到来，消费者的注意力很快就被那些花样繁多的新产品吸引了。
提高同店销售增幅的秘密正在于此。摩根士丹利（Morgan Stanley）分析师约翰•格莱斯（John Glass）说，通过改变顾客对品牌的认知，将形成光圈效应（“Halo”effect），从而带来持续的收入，而非一时的客流增加。让必胜客成为去年百胜在中国恢复同店销售增长势头的法宝，正是将肯德基的这一本土化持续创新基因复制到必胜客中。
加减法
收集消费者反馈是高耀工作中非常重要的一部分。2007年底到2008年初，必胜客针对消费者的调研显示，消费者认为必胜客提供的产品比较单一。可资佐证的是，尽管好评的帖子依然居多，但在网络上亦开始出现对必胜客这样的评价：“Pizza hut总是那个味道”、“很久没去吃了，因为价格越来越贵了”。这使必胜客下定决心要改变现状。
类似必胜客这样的重大策略调整，百胜中国通常会在年底前后做出。但这一次为必胜客破了例。2008年下半年，百胜中国内部进行了大量的调研和讨论，最终确定推动必胜客菜单的多元化，实行“丰俭由人”的策略。
产品创新和多元化，正是百胜中国的强项。不断出新品在肯德基已经成为了日常的工作之一，尤其是本土化的新品，几乎成为肯德基的创新主题。“百胜是一个比较懂得中国消费者的一个品牌。”百胜中国总裁兼COO朱宗毅告诉《环球企业家》，“源于深刻了解消费者的需求，在研发上面能够不断地创新，这是百胜在中国发展值得称道的一件事情。”
必胜客正戮力复制肯德基在中国市场成功的秘诀。不过高耀强调说，肯德基和必胜客的消费者定位和习惯不一样，并非能把肯德基的市场战略全盘用到必胜客来。必胜客要坚守自己“西式休闲餐饮”的定位，保持与肯德基明确的区隔性。必胜客也有米饭，不过是“西式的米饭”，“也有汤，但不会做人参乌鸡汤”。高坚信：“消费者到我们餐厅里更愿意尝一些除中餐以外的东 西。”
虽然必胜客的客单价比肯德基要高，但是餐厅的收益和利润却未必能超过肯德基。因为消费者花在肯德基的时间平均只需要半个小时，而在必胜客可能要1个多小时。加之餐厅服务人员的数量以及装修成本，如何控制成本，保持必胜客的增长是高耀的重要任务。
这也许可以解释，为何必胜客在过去两年来增加了很多新产品，从罗兰咖啡到限时供应的红酒。却独独取消了一个长期以来几乎是必胜客招牌菜的自助沙拉。许多消费者会在网络上炫耀如何在一个同样尺寸的餐盘里，像垒宝塔一样将水果层层堆砌起来。
“其实这挺浪费的，”港汇店店长袁莹告诉《环球企业家》。许多消费者堆沙拉主要是为了好玩，并不是真正喜欢吃沙拉：堆得太高掉了一地的情况常有发生，也有很多人堆了很多却根本吃不掉。一款增加顾客粘性的产品，却最终成为成本控制的软肋，这也许正是必胜客的自助沙拉从最初的10几元一直涨价到30多元，最终彻底退市的重要原因。现在，必胜客提供的沙拉，原料与之前的自助沙拉差别不大，但回归了10几元的价格。
多一个新品对于客人来说总是多一种选择，而对于必胜客来说就是多了一种留住客人的理由。必胜客的员工还练就出了好的记忆力。如果老顾客喜欢超级至尊披萨，那就表明这位客人喜欢肉类和蔬菜的食物。当有类似食材的新产品推出后，员工就会不失时机地向其推荐给这个客人。
必胜客在中国市场上的新战略就是“Pizza and more”。袁莹说，自从菜单变厚以来，排队的人更多了。在上海市场，必胜客的人流量增长了7%到8%。2009年，由于受到经济危机的影响，百胜在中国市场首次遭遇了同店销售收入的放缓。全年同店销售收入下降了1%，第四季度更是下降了3%，而必胜客的这一策略调整却部分挽救了百胜在这方面的表现。
规范化创新
事实上，支持百胜中国不断进行本土化创新的基础，是其内部体系的规范化。两年前，朱宗毅接过升任百胜全球董事局副主席的苏敬轼的接力棒，担任百胜餐饮集团中国事业部总裁兼COO。在此之前，朱是肯德基品牌总经理，而来到百胜之初则是从餐厅运营经理做起。高耀和朱宗毅一样，最初都曾经战斗在运营的第一线，这就使得这两位高管对规范和细节非常重视。比如每次到必胜客吃饭，高耀都会瞄一眼旁边那一桌的顾客点了些什么，是不是把点的东西都吃完了，桌子有没有人收？以及服务人员的仪容仪表。“这都是跟顾客的感受或者说要求相关的。”高耀说。
不断有新品出现，又要保证食品品质的统一性，依赖于一家公司工业化流程的程度有多高。难题在于，一方面要把食物尽可能按照工业化的标准程序进行加工，但同时在工业化的过程中，又不能失去细致度。比如，怎样才能保证鸡肉的最佳腌制，怎样统一裹粉的味道，怎样保证鸡肉在烹炸之前的松脆度，炸出来的时候如何既保证食物的颜色，又与里面的温度、肉汁保持均衡。
