在百胜旗下的中餐品牌东方既白餐厅里，如果客人点一碗面，东方既白已经能够做到在90秒之内送到消费者面前，并且不会失去如现场烹制一般的美味。这对从面粉到面团的技术要求都非常高。百胜在这方面投入了大量的研发。“可以简单的我们当然要去尽量简化，因为工业化可以带来稳定的效益。但是不该简单的就不要简单，这是引导我们不断改变的一个真正动力。”朱宗毅 说。
因此，百胜对这类创新都有严格的体系规定。以必胜客为例，每年3月和9月是固定推出新产品的时间，这就是规范；至于推出什么产品，就是研发部门创新的过程。必胜客的新品战略讨论会每年有两次，每次朱宗毅都会亲自参加。百胜中国有40位研发人员专门从事新产品开发，每年都有开发新品的标准。由于产品种类增多，现在高耀和研发部门讨论的时间比以前增加了一倍。
对消费者调研也是如此。每年9月推出新菜单后，到11月底就会有针对新菜单的消费者调研报告，12月初会进行再确认，研究消费者的喜好和口味。如果市场反映不佳，一些单品会很快退市；如果主打的创新新品，则会予以一定时间的观察期，如果测试仍不合格，再列入淘汰之列。
一个例子是肯德基的劲爆鸡米花，它的做法是，用裹了粉的小块鸡粒炸制而成。起初，百胜亦采用工业化的方式进行加工，在工厂里把鸡肉切割完毕，通过流水线进行裹粉操作，并预炸或冷冻。送到餐厅以后，只要在油锅里再炸制一次就可以提供给消费者。但是，时任百胜中国总裁的苏敬轼却在反复品尝后觉得味道还不够好，于是要求在餐厅的后厨里进行腌渍、裹粉和炸制环节。虽然因为改为人工操作，鸡粒的规格统一性不能保证，但提供了现场烹制的味道。“我们最重要的考虑是消费者满意，如果工业化后反而让食物不好吃，那就还是用人工来制做。”苏敬轼说。
开店驱动力
对百胜来说，支撑其中国业务继续增长的动力，除了通过本土化创新提高同店销售额以外，依然是规模制胜。在麦肯锡看来，随着亚洲各国经济的不断发展和成熟，今天这个狂热混乱、竞争激烈、支离破碎的市场必然会让位于一个更加稳定的市场，其中只有更少的竞争者能享有更大的市场份额和更丰厚的利润。现代零售业态的渗透率将会不断增大。对于像百胜这样的企业来说，争夺中国市场的搏斗现在已经被一个都市群连着一个都市群、一个城市接着一个城市地连成了一片。
去年12月，必胜客在中国的第500家开在了位于中国西北地区的兰州。兰州门店一开张生意就很不错，第一天前往门店的顾客就让餐厅座无虚席。事实上即使是在全球经济处于缓慢复苏期的2009年，中国二三线城市市场的消费力量仍处于勃兴之中，这里的消费者也显示出了与东部沿海城市完全不同的用餐气质。上海港汇店店长袁莹曾经在浙江省一个三线城市台州的椒江门店工作过，在那里，喜欢显示气派的顾客，点餐时会不考虑饭量，而是按人头来决定，比如“一人一个牛排，一人一个披萨”等。
深入洞察不同城市群的消费者的喜好和习惯，让百胜的展店速度大大加快。1989年到2001年，百胜将肯德基餐厅的数量扩张到500家，历时12 年；而实现第二个500家，却仅仅花了不到三年的时间。2010年，百胜在中国一如既往地保持着迅猛的开店势头，肯德基新开店414家，总数达到了 3244家门店。而麦当劳的餐厅数目前只有肯德基的1/3，新增加的门店数也才不过150家。
肯德基以回头率来划分自己的核心消费人群，分为重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指每星期光顾至少一次的，中度消费者为每月消费一次，半年时间才会踏进肯德基的为轻度消费者。肯德基做过的一项调查显示，其中中度和轻度消费者占其顾客人群的60％至70％。对于轻度消费者，肯德基调查后认为，很多人没有光顾的一个主要因素是便利性—而这只有通过不断增加店面覆盖来实现。
在中国，必胜客仍然是开店驱动的发展模式，问题是，开店会是永续的增长动力吗？
这并非夸大其词，麦当劳在美国市场已经遭遇开店瓶颈。早在麦当劳开始24小时经营之时，就有评论指出，此举反映了麦当劳的战略转移。事实上，在麦当劳的大部分岁月里，增长就意味着一件事：增加分店数量。这一故事一直讲述到1990年代。后来麦当劳的发展达到饱和，尽管营业总额继续保持增长，但新的餐厅却在从已有的餐厅中挖掘顾客。
2002年，麦当劳在全球开出2000家新店，以每四小时诞生一家的频率刷新了历史纪录，结果在当年第四季度却出现了上市以后的首次亏损。2004年年底，麦当劳首席执行官詹姆斯•斯金纳曾对媒体公开承认，由于把大量时间花在了房地产上，麦当劳丢掉了自己的重点。把视线从薯条上转移开了。
好在百胜并不打算把视线从炸鸡上转移开。在朱宗毅看来，产生增长瓶颈的真正原因在于失去了创新的动力，而创新是品牌竞争的核心。“你够虚心去了解消费者和市场动向，就不会落伍。”朱宗毅告诉《环球企业家》，“我们现在仍还是在起步阶段，这是因为机会太大，我们企图心应该更高，同时也要把能力提到更 强。”
