2007年，客车行业整体产销形势良好，大中型客车销量同比增长15.7%左右。然而在行业增长的大背景下，各厂家发展速度极不均衡，一方面除上海申龙、福田欧v、安凯星凯龙、江淮客车和一通三龙（宇通、大金龙、小金龙、苏州金龙）外，绝大多数企业增幅均低于行业平均水平，另一方面高速发展企业之间也有较大差异，以行业最有代表性的江淮客车（43.24%）、宇通（41.51%）以及大金龙（25.86%）为例（图表12007客车行业销量同比增长），大金龙的增长速度与江淮客车、宇通客车的差距将近一倍。
同为一流企业，为什么大金龙的增长速度与江淮客车和宇通差距将近一倍呢？正略钧策咨询对三家企业的2007年的市场活动进行研究，认为这种造成这种差距的原因，是三家企业在经营理念上的不同，江淮客车、宇通在市场活动中体现了“以客户为中心”，大金龙则继续坚持“以产品为中心”。正略钧策认为，如果大金龙不调整经营理念，这种增量差距必定将继续扩大。
图2·2007客车行业销量同比增长
汽车企业的“厂家-客户”关系模型有多种形态。从历史发展来讲，最开始是以生产为中心，这时市场需求远大于生产能力，企业管理的核心就是要千方百计提高产量，厂家对客户表现的极为轻视；慢慢地由于生产能力的不断扩充，企业开始有了大量库存，厂家迫于生存开始以销售或利润为中心，厂家通过各种营销手段和大众化的广告方式，尽可能的寻找潜在客户，客户关系体现为猎人猎物式；再后来随着营销费用的急剧膨胀，厂家们不堪重负，客户也对广告轰炸极度厌倦，不得已，厂家们开始寻找新的突破口，试图通过维护客户关系，提升企业的销售及利润水平，这就是以客户为中心的客户关系管理模式。
在“厂家-客户”关系模型中，以生产为中心与以销售或利润为中心统称为以产品为中心，以产品为中心的模型强调：
·强调厂家的内视型管理，以厂家自身利益为出发点，对客户和供应商的利益极度轻视
·工厂大量生产，销售部门全力销售。表现为汽车厂家对客户的强势，汽车厂家对经销商的强势，厂家要求经销商刺激消费者购买。
以客户为中心的关系模型与以产品为中心的关系模型在理念上有较大的差异性，以客户为中心的客户关系管理模型强调：
·围绕客户关系进行管理。通过各接触点对客户信息进行搜集，并在销售流程、市场流程以及售后流程中加以应用。
·依赖客户细分开展工作。根据工作内容设立分类维度，以便进行有针对性的进行市场活动、销售工作以及提供售后服务，以提高客户满意度。
·留住老客户实现企业增长。具体体现为通过客户生命周期研究来加长企业的收益频次，通过整车生命周期研究增加收益种类。
在了解产品中心模式与客户中心模式差异后，我们对江淮客车的“节油万里行'我'看'行'”、大金龙的“发现之旅”以及宇通客车的“'价值连城'为您创造更大价值”三个市场活动（表1按活动开展的时间进行排列）进行点评：
表1 2007客车企业市场活动分析
1、从“厂家-客户”的关系模型上来看，大金龙的市场活动是以产品为中心，活动主题集中展现了生产的细微与专业，突出了千锤百炼的工作过程以及强调了试驾中的性能表现，而江淮客车与宇通客车的市场活动则体现了以客户为中心，在原油价格突破100美元、节油汽车与节油技术成为客运企业关注热点的条件下，节油主题的市场活动自然成为客运企业热烈追捧的对象。从实际效果来看，江淮客车活动由原来的5省扩展到10省，宇通的原规划5场增加到8场就是最好的证明。
2、在对市场增量的判断上，大金龙认为市场增量来源于新客户购买，而江淮客车与宇通则认为市场增量主要来源于老客户的重复购买。在市场活动的组织上，大金龙的活动定位于意向购买者，而江淮客车与宇通则明显倾向于老客户，希望通过获得老客户的认同获得销售提升。也正是在老客户的推力下，节油的江淮hk6730k理所当然的成为畅销产品。
3、从产品认知上，大金龙强调客车产品的差异化，而江淮客车与宇通客车则倾向于服务差异化。在汽车工业一百多年的发展历史中，造车技术已经日趋成熟，客车行业内部人员就曾声称，不管那家企业推出一款新车，国内同行在一个月内就能复制出来。在这样的社会背景下，使用同样技术造车、使用同样供应商供货的客车企业，要想说服客户，让客户认同自己的产品优于对手，难度可想而知。
4、客户关系管理强调客户满意度，因此市场活动的客户心理感受就成为非常重要的指标。在大金龙市场活动中，强调新产品的优越性，但好产品需要花钱购买，因此花钱买车是整个活动的轴线；相对而言江淮客车与宇通客车则显得有些含蓄，通过为客户着想，为客户省钱、为客户赢利的市场活动换取客户满意，进而获得订单。在市场活动现场中，客运企业在节油活动的参与度与众多的节油感言已经说明了这一切。
江淮客车、宇通以及大金龙在2007年的销量增长分别为43.24%、41.51%、25.86%。我们认为：差别将近一倍的增长幅度与承担推广任务的市场活动之间的相关性是不言而喻的，事实已经证明一切。
