首先，从大卖场竞争要素来看。
从顾客购买的驱动因素进行分析，商品组合、价格形象、促销形象、商品品质、服务质量、购物环境等各个方面的顾客感觉，其中，价格、服务和购物环境是关键中的关键。从企业内部能力的培养角度而言，采购规模、信息化建设、配送、管理能力、服务能力、营销能力、成本控制则是核心能力。
大卖场之间的竞争已经不是简单的模式之争，比拼更多的是卖场的综合能力，而众多负面新闻恰恰证明了家乐福综合能力的短缺。
其次，从重点竞争对手的能力来看。
行业内主要竞争对手均有自己独有的模式，而支撑其模式的核心能力也基本都符合行业竞争要素的特点，唯独家乐福将支撑企业发展的核心支撑点放置在了备受争议的地方——通过非主流手段向供应商挤压利润。
沃尔玛首创了现付自运仓储式连锁会员的经营模式，在直接采购、信息系统建设、采购系统建设、配送系统建设、直接购买土地节约租赁成本方面构建其核心竞争能力。麦德龙首创了现购自运商场模式，限定客户，主要面对企业类客户，通过客户分析实施分类管理，对客户提供各类最优采购方案，帮助客户降低采购成本，由于企业采购量较大，麦德龙构建了商品进销存的动态控制系统，实现电脑自动下单。
欧尚则把自选、廉价和所有服务聚集在同一建筑物（实现单位面积最高营业率和商品最低价销售的有机统一），在此基础上构建了采购配送优势和管理成本优势。
变革之道
家乐福目前并未深入到三、四线城市，家乐福应该结合中心城市的布局，在保证一线市场单店销售冠军的前提下，有计划地开拓空白市场。
支持家乐福过去十几年在中国市场成功的模式已经日渐西山，一味强求这种模式的长盛不衰是不现实的，家乐福要吸收从美国、日本、香港、比利时和俄罗斯等国家撤出的经验教训，面对急速跌落的市场地位，认真反思和总结。家乐福如果不能抓住逆转的机遇，那将很难恢复行业领导者的地位，这种模式也将逐步退出历史舞台。
要提升企业综合竞争能力。充分竞争的大卖场行业，通过简单的定位与模式设计获得战略优势的可能性已经为零，同质化的竞争是不能依托某一点竞争能力的强大而最终获取竞争优势的。家乐福应向能力制胜转变，借鉴大润发的能力提升技巧，重点提升关键竞争要素的能力，优化企业内部管理能力，真正将其经营理念中所说的“以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品，并携手各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献“的承诺给予落实。
应强化产业链管理能力。基于自身综合能力不断提升的基础上，在获得规模效益的同时提高产业链管理能力，恢复产业链盟主地位。向前加强与供应商的合作，与优质供应商形成战略联盟关系，邀请供应商对内部运营管理进行监督，建立冲突问题的协商机制，如，物美就邀请了供应商进入董事会和担任监督员。向后加强客户黏性，建立拉式管理的理念，以消费者需求为导向，构建内部管理体系，本着一切为消费者服务的想法，提高企业服务水平，使消费者在家乐福的每一次购物成为一种舒心的享受，如，大润发为客户消费需要度身打造商品组合。
恢复市场占有率第一的位置。大润发虽然已经成长为大卖场业态的第一名，但这种领先并不明显，并非不可逆转，如果家乐福能够完成综合能力的构建，通过高端品牌形象优势，借助一线市场成功经验，快速进入三、四线市场后，辅以并购活动，完全可以将大润发的竞争优势化解，重新夺回市场领导者的地位。
树立一线国际品牌的高端形象。虽然大润发在销售额、门店数量和单店销售额方面均领先家乐福，这种领先并非牢不可破。大润发只是借助区域差异化而获得的竞争优势，其品牌形象并未获得一线城市和高端人群的认可，而家乐福品牌定位在消费者眼里更高端、更国际。家乐福应巩固一线国际品牌的高端形象，强化和提升一、二线市场的占有率，一旦家乐福进入三、四线市场，家乐福将拥有品牌号召力和影响力优势，如果家乐福在行业关键竞争能力中与大润发持平，那么就能在竞争过程中通过品牌优势而击败大润发。
重视三四线市场的开发。大润发的成功在于先期进入了三、四线市场，进而在空白市场构建了先发竞争优势，这些市场中的大卖场至少可以辐射30万的人群，而一线城市大卖场的辐射人群也只有10万人左右，这为业绩的提升提供了很好的基础。家乐福目前只是在一线与二线中心城市布局，并未深入到三、四线城市，家乐福应该结合中心城市的布局，在保证一线市场单店销售冠军的前提下，有计划地开拓空白市场，因为空白市场可供选择的店址更少，也更集中，晚进入者将面临选址不当的风险。
借助并购行为。能够设立大卖场的城市与较佳地域将越来越少，大卖场需要有规模效益才能获得产业链中更为有利的议价能力，而门店数量越多、单点销售额越高，获得的规模效益则越大，并购优质的竞争对手可以使并购方短期内获得更大的市场份额，从而使自己形成规模效益。目前前几位的竞争对手正在积极谋划和实施并购方案，一旦沃尔玛并购旺市百利成功，沃尔玛将实现对家乐福的反超，而家乐福的并购行为已经落在前三强的后面了。
家乐福最大的问题是急需增强其综合能力，而这种转变需要成为法国家乐福集团总部的战略行动，家乐福创始人哈雷家族的第三代人员有12人之多，他们对家乐福经营管理的分歧较大。同时，全球最大奢侈品公司LVMH集团成为家乐福第二大股东，董事会在这种脆弱的平衡中很难形成共识，这也是家乐福目前应对市场变化反应迟缓的根结所在。笔者认为，如果家乐福集团总部不能对公司发展达成共识，中国区的现状也很难改变，而我们或许会继续看见家乐福在负面新闻中让出第二、第三的市场地位。
