1999年时，《世界是平的》作者托马斯·弗里德曼在《纽约时报》的专栏里毫不客气地说：“亚马逊注定是失败的，别人在卧室里都能再建一个亚马逊。”
弗里德曼的预言彻底错了。现在，亚马逊已具备让全球最大的零售企业沃尔玛感到紧张的能量。电子商务正在抢夺传统零售的市场份额，占美国零售总额的8%。尽管绝对收入仍与沃尔玛相去甚远，亚马逊已被称为“线上沃尔玛”，并与开始向电子商务进军的后者正面交锋。
但亚马逊创始人杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)并不喜欢这种说法。“我们不想成为任何一个公司的‘.com’版本，我们只想做亚马逊。”他对《环球企业家》表示。“我始终认为，如果你是一个总是关注竞争对手的公司，那就很困难了，因为首先你必须始终试图去跟着它们走；第二，你必须改变自己的战略，因为你的竞争对手在改变。”
事实上，亚马逊确实早已超出沃尔玛所代表的零售范畴。它从2007年开始销售数字音乐、随后推出视频点播服务，成为娱乐内容的提供商，直接切入苹果iTunes的领域。随后推出的电子书阅读器Kindle则开拓了一个全新市场，并将iTunes销售音乐的模式复制到图书领域。现在的Kindle已是亚马逊最畅销的单品，除去免费下载的内容，去年 Kindle售出的电子书已超越亚马逊上的纸质书销量。
当移动互联网爆发时，贝索斯将一边将iPhone、iPad、黑莓和Android系统的移动设备变成自己的电子书销售终端，还推出亚马逊自己的应用商店，并迅速获得《愤怒的小鸟》新版游戏的独家发行权。这样它的对手名单中，除了亚马逊，又多了苹果和谷歌这两个重量级选手。
显然，成立至今的17年中亚马逊在不断挑战和超越外界对他们的预期。1997年上市后，亚马逊销售品类由图书扩展到音像，继而涉足电子产品、软件、玩具、视频游戏和家居装饰五个品类。1999年贝索斯因为革命性地改变了全球消费者传统购物方式登上《时代》杂志封面。但此后出现无数唱衰亚马逊的“弗里德曼”，因为贝索斯坚持大举投入仓储和物流等基础设施建设而长期亏损，又适逢互联网泡沫破灭。1999年第四季度，亚马逊宣布裁员，该季度亏损超过3亿美元，6年累计亏损达12亿美元，股价应声跌去70%。华尔街分析师纷纷指责亚马逊冒险进行品类扩张，警告投资者不要购入其股票，并暗示公司即将破产或被收购。
直到2001年底开始盈利，质疑声逐渐减小。但到2006年，亚马逊再次被华尔街惩罚，这次的原因是推出云计算业务，仅当年第四季度研发就达到1.32亿美元，全年股票比2004年下跌50%。
贝索斯总是因为过于前瞻而付出巨大代价，也一次又一次因此收获巨大回报。当初被质疑的云计算业务现在是亚马逊利润率最高的业务。各大科技公司还在憧憬云计算的未来时，2010年亚马逊的云计算业务AWS(Amazon Web Services)收入已超过5亿美元，拥有包括《纽约时报》、纳斯达克证券交易所在内的40万家企业客户。
外界的质疑和股价的起伏从来不会影响到贝索斯，他对《环球企业家》说：“我从不想去弄清楚它(市值)，我的工作是建设一个可以长久存在的公司。”他很认同本杰明·格雷厄姆所说的： “从短期来讲，股市是一个投票机器；从长远来讲，它是一个称重机器。”今天的亚马逊已经是全球最重要的科技公司之一，在互联网企业中市值仅次于谷歌。
永远的客户中心论
权力在从企业像消费者倾斜，信息也在变得透明，电子商务领域尤其如此。能做到更低价格、更多选品、更快速度的亚马逊喜欢在这样的世界中生存和竞争，因为这对它能很好地适应这样的世界并赢得竞争，比如它会鼓励客户的比价行为。
《环球企业家》在美国凤凰城运营中心的采访期间，多次听到不同的亚马逊高反复管强调：“我们的战略建立在客户需求之上，而不是建立在竞争对手之上。我们的理念是成为世界上最以客户为中心的公司”。 其全球销售高级副总裁 Diego Piacentini曾在苹果工作过13年，负责整个欧洲业务，但在遇到贝索斯后被他长期专注客户的理念打听，毅然加入当时还是一个很小公司的亚马逊。
亚马逊的逻辑始终十分简单：客户体验足够好，就能够带来更多流量；更多的流量就会吸引更多卖家来网上销售；有了更多卖家，亚马逊就能够拥有更丰富选品，提供更便捷服务，自然也会对客户体验有所提升。而随之带来的规模扩大，运营成本也会被更多客户分摊，这样一来成本结构也就更好，可以把剩下来的钱回馈给消费者，又从价格层面提升了客户体 验。
如今，亚马逊销售的商品种类多于任何一家零售企业。收到供应商的货品后，它能在非常短的时间里将货品上架，让客户能迅速在网站上找到想要的东西。并且其后台系统每天会多次进行价格对比、多次控制价格，确保每天的任何时段，都能提供有竞争力的价格。亚马逊也对自己承诺的“按时送达率”非常在意。不同于其他电子商务公司，亚马逊在配送日期上显示的是承诺送达日期，而不是通常使用的发货日期，因为客户显然更在意前者。目前亚马逊的按时送达率高达99.6%。公司定期的业务汇报中，通常被问到的不是营业额多少，而是配送的过程中有多少是出现问题的。
为了保证客户中心，亚马逊的管理结构非常扁平。它的每个团队基本都是8至10人，以保持沟通简单、行动灵活，以及相关信息能很快流向正确的团队。“客户反馈进来后会很快流向各个相关团队。我们做一切事情和决策时都把客户放在最前面，然后再往后推看需要什么技术来满足这些需求。永远记住开发一项技术不是为了开发和技术本身，而是为了客户。”亚马逊CTO Werner Vogel对《环球企业家》表示。
此外，亚马逊也把权利下放到距消费者最近的客服一线人员。只要接到对于同一产品的第二次相同抱怨，客服就有权利直接把该产品下架不卖。同时系统会进入反馈流程，由相关部门对该产品进行调查，找到出现问题的原因，直到问题解决，才会把产品重新上架。如果产生退货，亚马逊也会分析原因。亚马逊会搜集诸如此类的种种反馈，并每周对产生较多换货和抱怨的商品有针对性地处理。
相反，要真正实践以客户为中心，就意味着当其他因素与客户体验发生冲突时，必须让位于后者，哪怕是盈利状况或股东压力。以取消订单为例，为减少订单流失，有些网站会故意将取消订单流程设计得十分复杂，但在亚马逊取消订单很容易。而客户在亚马逊订购商品后，如果到真正开始发售配送时价格出现下调，系统会自动将已生成的订单价格下掉。这样做从成本和财务考虑当然是对公司不利的，但满足了亚马逊承诺的最低价格和最好体验。现在已经有一些电子商务公司开始复制亚马逊的这个创新。
“你也许会想只要把价格提高一点点，没有人会注意到，却能挣更多的钱。但这是短期做法。”贝索斯对《环球企业家》表示，“从长远来讲，客户和股东之间是没有界线的。”
坚持创新
让第三方商家在自己的平台上卖东西是亚马逊广受好评的创新之一。但刚开始时这让亚马逊已有的供应商很愤怒：“你们是要开发让我们去跟更多人竞争吗？”
答案当然是“是的”。全世界的消费者都希望有最大限度的选择权，亚马逊的使命就是满足他们的愿望。“因为没有一个客户会埋怨亚马逊网站上有太多东西，所以这一点上我们可能永远都不会有止境”，亚马逊全球商家服务高级副总裁Sebastian Gunningham对《环球企业家》说。
现在，亚马逊全球销售的30%来自第三方商家。中国的卓越亚马逊也在2010年11月开始以邀请的方式在中国尝试第三方平台，推出“我要开店” (Market Place)服务，把与美国亚马逊同样规格的系统，包括支付、物流、客服、COD(货到付款)的服务出租给商家。包括京东商城、淘宝网和当当网在内国内其他平台型电子商务公司也都在学习亚马逊的这一做法，大量招揽第三方商家入驻。
事实上，早在2007年，亚马逊就开始向第三方商家提供电子商务配套服务。贝索斯对IT系统和仓储具有前瞻性的投入，远超过当时亚马逊自己网上零售的需求，他将冗余的服务能力出租给其他商家。一方面帮助想从事电子商务的线下商家在网上进行销售，亚马逊也能够获得对方销售额的15%作为佣金；另一方面，更多商家入驻，也为亚马逊增加了选品。
亚马逊提供的服务包括帮助商家解决配送问题的亚马逊物流(Fulfilled by Amazon，FBA)，和客服、退换货等售后服务。随着商家的增多和需求逐渐被发掘，亚马逊的服务也开始涵盖网站的运营服务，比如亚马逊结算服务(Check out by Amazon)和帮助增加网页流量的Product Ads。
所有这些第三方商家的亚马逊平台上都能与它的自由商品平等竞争。“如果一个商家能提供比亚马逊更低的价格，他们就会出现在我们的搜索结果前面，就可能赢得客户。我们跟谁竞争其实不重要，重要的是这样对客户是最好的。”Gunningham说道。亚马逊会每天观察自己和第三方商家提供的产品能多大程度满足消费者需求。比如发现某段时间网球拍卖得很好，它就会去找哪些商家可以提供网球拍，如果该商家没有在亚马逊上销售，它会主动联系寻求合作。同时，如果看到消费者对某些商家有不满迹象，它就会立刻采取行动，甚至把商家从商城里剔除。
除了公平竞争，亚马逊还为第三方商家提供各种使用简便的系统工具，帮助它们在亚马逊上经营得更好。它会将实时销量等数据提供给合作商家，根据自己强大的数据挖掘能力，帮助对方更好地预测未来几天或几个月的销量。亚马逊还有一项“商户中心”(Seller Center)服务，每天都会告诉商家某一个产品的价格是不是在同类中的最低。而一旦在网站、数据中心检测到负面产品评论，亚马逊每隔5分钟会把评论告诉商家一次，让他们知道哪些地方出错了。
除了提供销售平台，国际业务占44%的亚马逊的天然优势是帮第三方商家开展国际业务。中国商家在卓越亚马逊上销售的产品，同样可以放到亚马逊在其他国家的网站上，面向全球销售。将来英国客户想购买中国商家的产品也能实现，亚马逊能帮双方通过海关进出口的手续，并配送到世界上任何一个国家。
