向上游，不是今天才出现在中国食品大公司里的做法。

　　抓住食品源头、从产业链做起的概念，在中国至少已有10余年历史。10年前，食品行业中的领先公司就率先在上游资源的争夺上进行过创新。如蒙牛，当时在奶源供应模式上开展了“公司+农户”、“公司+OEM供应商”等所谓新模式；肉类加工企业如双汇集团也早在2000年，就进入了养殖环节，当然，它更大部分的猪源，还是靠分散供应的方式。

　　但其时这些大公司这么做的出发点，是为了“扩张”，是为了保证公司在激烈的市场竞争中拥有供应量充沛的粮源、奶源、猪源、水源。

　　这两年食品安全事件频繁爆发，迫使大公司乃至消费者再次将目光聚焦与投注在食物产品链的源头。

　　从田间到餐桌，是一条漫长的旅程。大致可分为：种养、初级加工、生产制造、仓储运输、分销零售等五个环节。过去30年，在这个链条上成长最快、实力最强、管理水平最高的环节是加工制造，在其它环节，集中度与可控性相对低，由此堆积了大量食品安全风险。

　　政出多门的监管体系当然是中国食品安全问题中的一个痼疾，但商业力量绝不是像某些食品企业老总那样在事故发生后大呼“无辜”。化解食品安全风险的不二之道，是对食品产业链上各环节的资源投入、利益风险进行新一轮调整，也即“链”的重造。

　　在此重造背景下，大公司不但被逼迫投身新实践，一些新兴模式也将呼之欲出。甚至像丁磊这样的IT人士，都看不下去了，跃跃欲试，想给这个积弊经年的产业带来一些新玩法。这些新模式、新玩法，最终昭示的社会效应(比如对生活方式的反思和重建)与商业效应，哪个更加显著，尚未可知。

　　大公司：“长链”的控制

　　国内农业、食品领域的全产业链(即本文中所指的“长链”)管控模式主要兴起于2008年的三鹿奶粉“三聚氰胺”事件之后。恰好在当年，中粮集团借鉴ADM、邦吉、嘉吉、路易·达孚国际四大粮商从田间到餐桌的产业链管理，启动了全产业链战略。该战略确立后，中粮集团从产业链中间环节的贸易和加工，向上游的种植、养殖和下游的市场终端进军。

　　全产业链加上产业领域庞杂，这两者的结合极大地增加了中粮产品质控体系的难度。

　　“必须对全链条进行质量安全绩效考核管理，才能为食品安全控制找到支点。”中粮集团副总裁迟京涛对《中国企业家》说。据他介绍，2008年后，中粮集团已改造了它的质量管理组织体系，建立了集团、经营中心/业务单元、基层企业构成的三级监督与检验机制。眼下，中粮又进一步做出重要调整，将原本隶属办公厅之下的“质量与安全管理部”独立出来，成为中粮集团第九大职能部门，与战略、办公厅、财务、人事、审计等部门并驾齐驱。现在在中粮，一些业务单元的质量管理人员的配置指标增加到了千分之五到千分之八，最多的能达到千分之十二。

　　尽管如此，最基层的管控问题依然是一个艰巨挑战。

　　迟承认，“在中粮集团的13个产业中，并不是每个产业链上的每个环节我们都自己做，而是控制关键环节，特别是源头。”

　　对多数产业的源头，中粮采取的是订单农业模式，即为农民提供资金、种子、肥料和技术服务，据说这样能提高可控性，但是，客观来看，在种植、养殖环节，中粮并无深厚知识积淀，与农民打交道时，指导偏差是容易走入的误区。

　　为弥补此短板，中粮与一些精于此道的企业合作。例如在番茄产业，中粮曾遇到一个难题，到了采摘的时候，番茄有红有绿，无法同时成熟。而在中粮与亨氏合作后，由亨氏提供种子，并为农民提供技术指导。如今再到新 疆中粮的番茄种植园，一眼望去，果实几乎只有一个色调，番茄生长速度接近，能够同时成熟，也就能够实现工业化一体化采摘。

　　按照中粮的逻辑，全产业链在某种程度上是对食品安全的保障。“打通了产业链，就能缩短企业的反应时间，保障食品的新鲜安全。比如花生米原料，置放时间久了便容易产生高致癌物黄奇霉，产业链可以避免此类现象。”迟京涛说，集团尽量将加工企业和产地靠近，以缩短物流时间。但不可否认的是，全产业链恰恰给质量监控带来巨大风险，因为控制点实在太多了。在管控上的投入，将成为中粮做全产业链过程中不可忽视而且有可能继续加大的成本。

　　不似中粮放长链条，而是固守在贸易和加工中间环节的益海嘉里，对“链”上环节的管控角色则是通过某种“传递”来完成。在下游，益海嘉里是诸多国际食品公司的供应商，在上游，中国本土的许多粮食经纪人和农民又是益海嘉里的供应商。益海嘉里的做法，是将下游成熟的质量管理体系移植到上游的种植源头。

　　为了加强源头控制和收集反馈信息。益海嘉里把工厂设在田间地头附近，在粮食产区建工厂，不单是为了解决运距问题，更主要的是工厂的业务和品控人员可以在种植季节里到田间直接面对农民。这样从跨国巨头那里学到的质量管理体系也可以更直接地复制到田间地头。

　　作为民营企业，新希望集团在链条控制上体现出了优于中粮与益海嘉里的灵活性，主要手段是实现与生产者利益的捆绑。这种捆绑具体涉及哪些重要链条？是如何执行的……