产业相对多元论
《经理人》：目前多家服装企业远离主业，比如杉杉介入锂电池产业、雅戈尔介入金融与房地产，而红豆涉足地产、轮胎、制药等领域，之所以出现这样集体现象，是否说明服装业已经沦为夕阳产业？
周海江：如果把服装业归类为时尚产业的话，它就永远是朝阳产业。到底什么原因让中国服装企业缺乏动力？除了企业的品牌与文化外，原因在于我们对服装产业的划分，仍然延续上世纪50年代以来的传统。
按照中国传统产业归类，服装归为棉纺织类。但形势已经变了，中国人对服装的消费早就从生活必需品，转变到了时尚需求。因此，我们现在迫切希望服装产业从传统行业分类中独立出来，成为时尚产业。
另外，中国的服装产业位于全球产业链底部，没有演变为附加值的两端。中国服装协会对纺织服装业做过统计，超过2/3的企业平均利润率为零，1/3的企业为10%。平均利润率为零的是没有品牌、设计，只是生产加工的企业。很明显，你不走两端，你的日子当然很难过。
红豆现在的发展思路是，前端抓研发和设计，后端抓品牌连锁专卖，从生产制造型变革为创造运营型企业。现在我们只保留20%的生产，而把80%的生产外包到500多家协作企业。
向两端突破上，红豆主要抓三大要素：人才、平台、投入。人才上，我们一方面高薪聘请国外设计人才，另一方面通过设立职业学校培养企业储备人才；在平台上，我们搞博士后科研工作站和院士科研工作站，设立技术中心、工程技术中心，以及和大学产学研合作，把科研成果转化出来；在投入上，对顶级人才，我们送住房、给高薪酬，以及包括生活环境、工作环境、制度环境的投入。
《经理人》：红豆集团在形成跨行业的多元化经营中，各产业之间有没有必然的关系？如何在各产业的战略思路和执行上做到统一？
周海江：走多元化之路，不是因为我们服装主业出现任何问题，而是在服装产业成熟后，我们找到的一系列的新增长点。
我们第一项多元业务是摩托车。1995年，集团销售收入达到10亿，成为行业领头羊后，我们开始寻找新的产业投资机会。由于无锡地区的摩托车产业具有较强的配套能力，于是我们通过收购上海申达摩托车厂，介入摩托车领域。后来，为了配套整车业务，我们投资了轮胎公司。
在集团所有关联企业之间的往来上，我们内部有一个公开、透明的市场化运作机制，就是所有企业虽然可以优先向兄弟企业采购，但如果对方企业的产品质量有问题，可以拒绝采购。当时轮胎公司的产品，就因质量问题，在3年内没有被申达摩托车厂纳入采购范围。轮胎公司怎么办？就只能卖到市场，接受更严厉的考验。轮胎公司拼命降成本、提高产品质量，后来居然发展起来，产品从小胎、大胎，延伸到子午线轮胎，慢慢形成了完整的产业链。
之后，我们开始相继拓展到房地产和生物制药领域。在产业扩张之路上，我们的步伐一度很快，但这也对企业资源的合理分配提出了挑战。回过头来看，我们需要重新调整战略。
摩根士丹利研究了全球企业的发展模式，总结出三类企业，一类是绝对多元化的企业，一类是专业化的企业，一类是相对多元化的企业。从利润平均增长率角度，勾画出三条曲线，结果处于最低的是绝对多元化的企业，中间是专业化的企业，最上方是相对多元化的企业。
红豆就是走相对多元化道路。怎么走？
走有所约束的多元化之路。把要素集中在有发展前景的产业中，如服装、地产、生物医药、轮胎等四大项，其他工厂能关则关，能并则并。要素集中后，我们给四大项做了统一的战略定位，就是每个产业，不求面上的发展，而是寻找点上突破。面上，我超不过对手，但是点上，我一定要超过。
比如轮胎，我们在面上超不过米其林、普利司通，但我们专做长途、载重的矿山用子午线轮胎。我们推出的赤兔马、千里马轮胎目前是在用业绩说话。很多合作伙伴建议我们上半钢的轿车轮胎，但我们的目标就是在细分市场做到全国第一，甚至全球第一。
在生物医药上也执行这样的战略，我们不是什么医药都去投、都去做。市场上的医药产品种类繁多，听听很多都在赚钱，但是我们只攻肿瘤药。肿瘤药物本身就在市场上占据很大的份额，而在肿瘤药物中占据市场60%的6种药，都是从红豆杉中提取，或者再延伸加工。我们优势是，拥有全球最大的红豆杉种植基地。
对于房地产，不求进入的城市多，只求在进入的城市中做到前三名，甚至第一。
回到服装主业，要求旗下的红豆股份集中品牌，缩编相思鸟、相思豆等10多个副牌，突出红豆男装。
我们坚信，战略成效会越来越显著，“千亿红豆”的目标能在很短的时间内实现。
附文：
周海江：以竞聘制衡家族权力
最近发生在一些民营企业的家族内斗，主要原因还是企业缺乏现代管理制度所致。
即使是家族领导的企业，也可以实现现代化企业制度。就管理结构角度，我认为衡量一家企业是否具备现代企业制度，主要看权力如何取得？依靠血缘、亲属、裙带关系取得权力，就是传统企业制度，依靠公平、透明的制度取得权力，就是现代企业管理。
在红豆，无论你是谁，要在集团或下属100多家子公司当一把手，必须经过公开竞聘。考核标准只看业绩和经历。竞聘时，谁获得最高票，就当场任命他担任总经理或厂长。
任命以后，以一年为期，考核经营业绩。对不良经营结果，进行问责和罚款。只要是业绩亏损或大幅下滑，不给领导人诉说理由的机会，直接下台或降级，并对亏损部分承担8%的罚款。这样一来，推动各层级的领导人去主动想经营办法和出路。
因亏损下台的领导人中，不乏有家族中的亲属、元老系。有些领导人，担心自己的能力不够，会主动申请下岗，甘愿做副手。
公开竞聘制度的结果是不公平的，但过程、机会是公平的。中国企业的制度有很多是从西方引进的，其中尤其是董事会、监事会、经理层的三权制衡，成为了现代管理制度的核心。但是大部分公司的问题在于，这种三权设定只是形式，因为家族和创业元老的关系，很多高级职位并非有能力者居之。在这种名存实亡的三权制衡下，企业管理将以“关系导向”为载体，未来的不确定因素也将增大。
